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20亿美元收购后 阿里200天整合考拉全揭秘

  3月31日,是考拉海购半年整合期的交卷日。

  2019年9月6日一早,阿里巴巴集团董事局主席兼首席执行官张勇(花名逍遥子)现身网易杭州总部,与网易集团董事局主席兼首席执行官丁磊一道宣布了阿里20亿美元收购网易考拉的消息。在当天下午的管理层会议上,阿里表示,考拉不会裁员,六个月期间按照网易的方式运行。

  如今,半年已过,考拉距离完全融入阿里只差临门一脚。

  在阿里内部,从正式宣布收购的2019年9月6日,到2020年3月31日,被视为考拉融入阿里后的半年整合期。4月1日起,阿里将对考拉开通内网的所有权限,这意味着考拉完全融入阿里。

  整个考拉团队正在为此做准备。

  融入阿里后,考拉确认了新定位——年轻化和差异化竞争,而代表着新定位战略的“爬树TV”“Like社区”等功能都已上线或进行灰度测试中。负责产品测试、运营的同学披星戴月,而见证整个收购及整合过程的胡瑜玲(花名冷月),更是难掩激动。

  胡瑜玲是考拉HR资深总监,在此之前的12年,她长期任职天猫国际和天猫海外,2019年,她被抽调,担任考拉收购案中的HRG。最近,胡瑜玲看到,考拉开始了大量新产品迭代:“团队都憋着一股劲,朝着既定的方向努力。”

  如果单论交易规模,考拉在阿里每年3000多亿的营收中并不显眼。

  天猫进出口事业群总经理、考拉海购CEO刘鹏(花名奥文)向《中国企业家》表示,考拉在新中产的消费者中认知很高,正是这种独特性,让它形成了差异化的价值,“我们选择扬长补短的策略,将考拉品牌资产和消费者认知的长板拉长,未来让体验上的短板以及技术中台和阿里更好地对接。”

  “考拉在跨境市场中有独当一面的能力,基于品牌和用户价值,考拉尖锐地切分了一部分新中产的认同心智,包括黑卡会员的价值,这些都是阿里看中的。”考拉海购COO刘一曼(花名一漫)也向《中国企业家》表示。

  不过,融合并非易事。

  阿里需要将考拉从网易的母体中摘除,切断根根相连的血脉,从业务产品、技术底层,到人事系统等,再一条一条与阿里对应相接,事无巨细,复杂程度之高难以想象。好在过往诸多收购的案例经验,让阿里在面对收购后的整合,已有了一套相对成熟的方案。

  半年期到,阿里对考拉的整合已走过物理整合、团队梳理两个阶段,正在确定策略与定位,在业务上与阿里深入融合。加入阿里动物园的这只“考拉”适应新的生活吗?在整个阿里体系里,它和处于同一赛道的天猫国际又是怎样的关系?在海购这个市场,它又将面临怎样的考验?

  一次特殊的收购

  20亿美元收购网易考拉,在阿里的收购历史上,既不是最大,也不是最难的项目,但它却是一个特殊的项目。

  此前,在国内,阿里几乎没有在核心电商板块展开过收购,而半年整合期的速度之快,在阿里的历史上也从未有过。回忆起这场收购,胡瑜玲历历在目。

  2019年8月初,胡瑜玲接到了一个特殊的“紧急任务”:作为业务HRG,胡瑜玲将跟随阿里战略投资部评估对考拉海购的收购。这在当时是严格保密的项目,考拉海购彼时还叫“网易考拉”。

  接到任务的时候,胡瑜玲在阿里集团的组织和人才发展团队(OTD,Organization and Talent Development),轮岗刚满7个月。按理说,轮岗两年被视为一个合理的周期,但突如其来的考拉项目打断了周期。

  “我后来也在思考,为什么公司会把我紧急派到HRG这个岗位?”胡瑜玲对《中国企业家》回忆,“我从未真正参与过一个收购项目的HRG工作,在阿里12年大多在业务部门工作。”不过,胡瑜玲曾任天猫海外业务负责人,一手搭建起天猫出口业务BU的初期团队,也参与过阿里对东南亚电商Lazada的收购,深度了解阿里的跨境电商业务及体系。

  HR是并购过程中的“关键一环”,收购后的团队整合、关键人才的体系搭建、帮助被并购方员工融入新的企业文化,都与HR密切相关。

  阿里通常的做法是,选择熟悉相应业务出身、历练久且经历过多次轮岗的人作为HR,早期进入并购过程。为了实现整合的无缝接轨、尽快搭建起一套强管理团队,胡瑜玲从2019年8月初的尽职调查阶段就开始介入并购考拉项目当中。所以,在2019年9月之前,她基本上就把考拉摸透了。

  收购考拉是阿里相对特殊的一个项目。之前,阿里在国内几乎没有对核心电商板块的收购,淘宝、天猫大而全,多数电商平台的种类都已囊括进淘宝这个“超级APP”里。

  那阿里为何还要收购考拉?

  刘鹏对《中国企业家》分析,阿里的任何一个收购,都是因为赛道有价值,赛道需要进入或者被加强,“收购考拉很明显也体现了这一点,进口和内需是未来拉动中国消费的两架马车,进口业务在阿里的全球化布局中至关重要。”

  从业务模式上来看,考拉以自营业务为主、平台为辅;天猫国际是平台为主、自营为辅,双方独立运营,考拉良好的自营供应链模式,可以与阿里的中后台,包括供应链、物流、技术上达成战略协同效应。

  “从前端的角度看,考拉也是一个更具有差异化心智的用户产品,可以与中国消费人群达成更深入的互动和服务,这些都是我们看到的考拉能发挥的作用。”刘鹏表示。

  但值得注意的是,在过往收购案里,阿里遵循的多是先投资参股,再全资收购的强介入模式,过程循序渐进。但考拉则是直接被阿里从另一个成熟的互联网公司——网易手中一次性全资收购。

  “它不能视作一个阿里标准化的投并购的项目,考拉是非常特别的。”胡瑜玲说,“整合速度之快,在阿里的历史上也从未有过。”阿里其他板块的并购项目,大多需要一到两年,甚至三年的时间来磨合。但在阿里内部,只留给了考拉半年整合期,现在阿里对考拉的整合步入中后期。

  对考拉的整合为何如此之快?胡瑜玲向《中国企业家》分析了几点原因:天猫国际和考拉海购的业务相似度高,中间节约了熟悉过程,并购完成后,考拉的核心管理团队迅速完成搭建;其次,跨境电商的赛道红利尚存,阿里希望能抢时间,奔跑得更快;另外,阿里也希望能尽量缩短团队动荡和不安心态的时间,完成整合。

  融入阿里动物园

  过去半年,胡瑜玲学习了不少阿里投并购的案例,最近,她正在参与制作考拉收购项目的白皮书,“阿里的经验是注重沉淀,下一次再出现类似项目的时候,希望有团队能学习到”。

  在阿里的方法论里,对考拉的整合大致分为三个阶段。

  第一阶段被称之为“物理整合”,考拉从位于秋溢路的网易杭州园区搬到了对面——阿里滨江园区。如蚂蚁搬家,考拉近两千人的整体迁移,在去年国庆前便已完成。

  第二阶段是进入团队梳理。除了胡瑜玲,如今的核心管理层中,刘鹏、刘一曼、蔡勇、段玲都是由阿里指派到考拉,平均工作年限超过8年,绩效不低于3.75,且过往都在天猫、淘宝、聚划算等核心电商战场打过硬仗的人。

  第三阶段,就是确定策略与定位,在业务上与阿里融合。2019年底,考拉确定了年轻化和差异化竞争策略,并与阿里大生态系统逐步打通。考拉和阿里在物流、供应链上的能力相互整合。基于阿里商业操作系统,考拉打造了底层产品能力,新产品开始迭代,“爬树TV”、“Like社区”等新功能已上线或进入灰测阶段。

  胡瑜玲说:“在最初的定调上,阿里就是把考拉定为最核心的电商业务,它将成为天猫进出口事业群中一个独立的BU。阿里想帮助考拉建立起一支稳健的管理团队。”

  考拉的管理团队绝对称得上豪华。

  刘鹏,天猫进出口事业群总经理,接替原网易考拉CEO张蕾,成为考拉海购新CEO。刘鹏自2015年起出任天猫国际总经理。在2018年底的组织架构调整中,天猫升级为“大天猫”,形成天猫事业群、天猫超市事业群、天猫进出口事业群三大板块,而后者再一次被强调为阿里全球化策略的重要阵地。

  数年来,天猫业务几经更迭,天猫国际的阵营则不断壮大。2017年,天猫正式出海,Lazada、Daraz和Paytm Mall等覆盖东南亚、印度等地的电商平台纷纷加入阵营,如今,随着考拉海购被收入囊中,天猫进出口业务的重要性随之上升。

  现任考拉海购COO刘一曼,也是天猫国际资深总监,其于2012年加入阿里,负责过天猫的大快消运营。2016年,刘一曼组建起天猫国际直营团队,带领“天猫国际直营从0到1”。

  考拉的运营中心由副总裁段玲(花名秀珣)负责,她曾任天猫品牌营销中心总监,司龄长达13年,曾一手孵化出天猫小黑盒、天猫超级品牌日等经典营销案例,她还打造过阿里“一号工程”88VIP超级会员项目。

  产品中心负责人蔡勇(花名脱欢),曾于2013年底调入无线事业部执行“航母计划”,担任产品及运营负责人,参与了最早手机淘宝和天猫客户端的打造,成功实现阿里的无线战略部署。

  不过,收购前过去向张蕾汇报的考拉管理层多已离职或转岗。

  胡瑜玲告诉《中国企业家》,确实有一些同学离开了考拉,但撑起了考拉最核心业务的三位高管——原CEO张蕾、CTO朱静波以及物流负责人刘煜仍留在阿里体系中。

  “张蕾现在是逍遥子(张勇)的特别助理,帮助负责一些阿里非常重要的业务板块;朱静波现在不仅带领考拉的技术团队,还有阿里整个大进口的技术团队;由于物流端考拉正在跟菜鸟做整合,刘煜也转岗到菜鸟负责自动化业务,跟考拉依然会有很多业务上的交集。”

  此外,考拉原保健品类目负责人、服饰和非标品负责人都留了下来。

  管理层队伍完成建立后,就是将考拉的中腰部员工整合进入阿里的体系,打通层级。胡瑜玲表示,考拉进行了200多场的定级会,邀请跨BG的阿里同学,像面试一样与原考拉的同学进行沟通,最终定层级。接下来,针对基层的一批年轻人,考拉将开设专门的培养计划,还将陆续和天猫国际之间进行轮岗。

  “一些考拉的年轻同学将进入天猫国际锻炼,天猫国际的一批管理者也会到考拉带团队,带动年轻的同学。其实不像外界所说的那样,我们一例主动裁员都没有,考拉这边多出来的同学,例如可以由集团中台支持职能线的,我们就会把员工介绍给相关团队,像支付宝、菜鸟等。”胡瑜玲介绍。

  对手变队友

  自2019年9月进入阿里体系后,考拉经历的第一个关键节点就是2019年的双十一。

  考拉核心管理团队。后排右四为刘鹏、左六为蔡勇,前排左一为刘一曼,左二为段玲,前排右二为胡瑜玲。

  “在此之前,大家可以想象得到,谈判并购的特殊时期,考拉很多业务是踩了刹车的。但双十一给团队打了一针强心剂,业务逐渐恢复到相对正常的节奏,考拉经历了U型回弹的状态。”考拉海购COO刘一曼对《中国企业家》说。

  2019年的双十一不仅是电商行业的一次集体“大练兵”,也是阿里对考拉用户的“摸底考”。

  从2019年双十一消费者表现数据可以看到,超过35%的考拉访问用户都是95后,考拉的黑卡会员消费金额也展现出相当的消费力,甚至团队在对比数据之后发现,考拉和天猫国际的交叉属性并没有想象的高,双方获取用户的能力是不同的。

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