美团买菜在上海上线俩月后杀回北京。叮咚买菜不仅跟饿了么紧密合作，去年还在上海开出180多家前置仓。每隔一段时间，互联网生鲜总有新模式出现。
这还不是全部。
几天前，阿里最新一轮的组织架构调整，盒马升级为独立事业群，重要性不言自明。2018年，盒马狂飙突进，一口气开出100多家店，进入19个城市。候毅宣称，2019还是舍命狂奔之年。
一周前，每日优鲜成立5年来首次召开对外发布会。基于股东腾讯的智慧零售解决方案支持，这家公司在拿下生鲜百亿规模之后，将向千亿规模发起冲击。
更早些时候，京东7fresh新任总经理王敬在北京房山地区新店开业时说，未来5年的目标是开一千家店。
不论是放在O2O、电商还是新零售的语境，生鲜都能持续不断地讲新故事。而且每次模式翻新，都能吸引资本加注。2018年以来，互联网生鲜应该是吸金力度最大的领域之一。
这个市场足够海量，几万亿规模，刚需，高频次消费。然而，互联网化进程艰难，哪怕巨头，都是在不断受挫中寻找方向。
除了坑还是坑
因为跟“吃”这个核心业务相关，美团几乎做过大部分互联网生鲜模式。从美团闪购(京东到家模式)、小象生鲜(盒马模式)到美团买菜(互联网买菜)。
原因很简单，每次新模式出现，看上去都是会解决部分历史问题。但美团高级副总裁王慧文在一次公开场合却说，“真正开始做之后，发现里面的坑比自己想象中的多。”
比如数学问题，生鲜互联网化是怎么算都容易亏的一笔账。盒马总裁候毅曾直言，线上能否成为零售未来的一条获利之路，这是对零售企业最大的挑战。
核心在于，冷链配送的履约成本高，商品单价和利润率却很低。这跟3C、服装等一般性产品的商业逻辑完全不匹配。
美团闪购模式遇到困惑，它是平台，只做线下商超和用户之间的连接。打包、分拣、配送的成本该由谁承担?平台，商家还是消费者?王慧文说，让任何一方承担，压力都很大。
线上每单毛利由客单价和产品本身毛利所决定。如果期望达到盈利水平，在毛利20%的情况下，客单价至少要在80-100块。
每日优鲜CEO徐正给出的数字是，前置仓模式在不同城市不同玩家的履约成本在12-15块之间，按照传统商超20%的毛利，客单价低于70块就是在烧钱。
生鲜线上化要解决的另一个问题是流量。而且，生鲜领域的玩家们似乎都误解了流量的作用。
传统商业认为，利用互联网的流量可以打破线下区域的辐射范围，但其实嫁接给它们的流量跟门店自带流量的属性差别很大。
新零售首倡者盒马也一度以为，可以靠一个成功样本，全国不走样地复制下去，相当于互联网的流量放大效应。后来他们发现，生鲜是高度区域化的品类，与当地消费习惯密切相关，没法逃脱定位理论。
2019年5月，盒马宣布关闭位于昆山的一家门店，小象生鲜则关掉5家店。
三公里深度运营
互联网生鲜玩家众多，思想并没有对齐，可以看到它们不同的发展路径。
以盒马、超级物种为代表的重资产布局者，做的是线上线下一体化门店，每日优鲜、叮咚买菜走的是前置仓模式;京东到家、美团闪购则是做平台连接商家和用户，不亲自涉及供应链;还有一种模式是2018年兴起的社区团购。
社区团购牺牲配送速度，命中性价比，主打家庭计划性消费。其余模式的线上化都追求两小时、一小时甚至半小时的配送时效，这也决定它们的单个运营半径就在三公里内。对于北上广一线城市来说，尤其如此。
拿每日优鲜来说，从2014年成立起就在寻找有效的供给侧解决方案，让生鲜购买人群的互联网化变成可能。
成立以来，每日优鲜先后拿到8轮累积近9亿美元融资。2017年拿下北京市场后，去年年初开始全国大区制本地化运营，目前已在全国20个城市建有1500多个前置仓。今年2月，除生鲜外，这家公司的三公里运营品类还扩充到餐食、活鲜、现磨咖啡等。
还有几个数字值得关注，每日优鲜的平均客单价在85元，每笔订单商品数量在8件左右，会员用户年消费额近4000元，成熟地区每平米前置仓的坪效在10万元。也就是说，一个300平米的前置仓年销售额，与传统超市2000平的水平是一样的。
基于这样的基础设施和产出水平，徐正推测，3年后公司能做到千亿销售规模。在他看来，千亿规模才应该是未来生鲜玩家的起步量。
但是在行业痛点问题如此明显竞争如此激烈的情况下，如何在全国成功复制商业模式，进而冲刺千亿规模，这是徐正在思考的命题，也是所有互联网生鲜玩家想解决的问题。
他的打法是这样的，2015-2017年在头部的Top 30-50个城市完成前置仓布局，他坚持，针对头部城市用户又好又快的需求，前置仓是最佳解决方案。这种形态的行业集中度会高于传统连锁商超，又弱于中心化电商，“最终出现2+N的格局可能性更大”。
在百万人口规模的腰部城市，每日优鲜则在2018年孵化出社交电商每日一淘攻城略地。徐正认为这种偏社交化、更依赖于口碑传播的业态，更符合腰部城市消费者的需求。
这也是考虑到零售本地化运营的基本行情作出的选择。不同市场的消费方式不同，没有上下通吃的一种业态。
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