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腾讯没有新零售

  腾讯的新零售或者说“智慧零售”,在逐渐淡出它的官方宣传中:2018年腾讯全球合作伙伴大会,马化腾一如既往地发表了《给合作伙伴的一封信》,马化腾阐述了腾讯拥抱产业互联网的战略——腾讯要做好“连接器”,为各行各业进入“数字世界”提供丰富的“数字接口”,还要做好“工具箱”,提供最完备的“数字工具”。“智慧零售”只出现过1次,“零售”也只出现过1次。

  而2017年腾讯全球合作伙伴大会马化腾的公开信中,“智慧零售”出现4次,“零售”出现6次。

  腾讯财报中,“智慧零售”与“零售”也在逐渐减少:2018年第一季度腾讯财报,“零售”一词出现了6次;2018年第二季度财报,“零售”一词出现了3次;2018年第三季度财报,“零售”一词只出现过1次,是在提到云计算时顺带的一笔——“我们的云服务收入同比增长逾一倍及录得环比两位数百分比增长。本年首三季的收入逾人民币60亿元。 我们的云服务在游戏及直播领域维持领先地位,并扩大了我们在金融及零售等其他行业的市场份额。云服务的付费客户数录得同比三位数百分比增长”。

  “零售”在近五年首次出现在腾讯财报是2017年第三季度,腾讯是这样描述的:“我们赋能零售商整合线上和线下资源,包括营销、销售、支付及会员忠诚度计划”。

  2017年腾讯第四季度财报及2017年年报,“智慧零售”概念首次出现在腾讯财报中,“零售”一词在财报中出现了11次。

  “零售”一次的频率来看,腾讯或许在淡化它的新零售战略。从2017年到2018年,两年时间,腾讯以及它的新零售战略体系究竟发生了什么?会如何迅速成为腾讯的热门战略,又为什么会骤冷降温?

  

  我们先来梳理腾讯零售布局的时间线吧:2017年10月,腾讯领投合并后的美团点评;2017年12月,腾讯联合京东,投资了唯品会;2017年12月,腾讯投资永辉超市;2018年2月,腾讯宣布与海澜之家以及湖南的连锁超市品牌步步高达成战略合作;2018年4月,腾讯宣布与华润战略合作;2018年6月,腾讯宣布与沃尔玛战略合作…

  从2017年第三季度开始,腾讯以迅雷烈风的姿态,加入到新零售战局。其中很微妙的一个关系是,腾讯与京东:唯品会做为线上零售,腾讯联合了京东,但其他的零售布局,更多的都是绕开京东的。步步高超市的合作是个例外,王填是湘潭人,2018年1月刘强东湘潭寻祖,与他是老乡,他和同样是湖南人的58同城创始人姚劲波在湘潭接待的刘强东。

  2017年腾讯加入到新零售战局,大的背景有两个:1、阿里的新零售提速,布局与投资加快;2、做为腾讯的代理人,京东的GMV增长率被天猫超过,以及拼多多增速迅猛。代理人出现问题,尽管腾讯拥有第一大股东的身份,但与此同时,刘强东依旧牢牢掌控京东,并先后有了沃尔玛、Google的入局,与腾讯制衡。

  本质上,腾讯的“智慧零售”是竞争思维的产物,而非深思熟虑的战略必然。腾讯入局新零售,很重要一个原因是阿里做了新零售,并且是All in。

  腾讯副总裁林璟骅在接受《哈佛商业评论》采访时的这段话值得玩味:

  为什么会选择零售做为腾讯的另一个商业化切入口?

  “腾讯作为以连接为基础的企业,所延展出来的用户服务或商业化机会,都来自于我们是把连接做全、做透。”林璟骅回答说,“另外还有一些商业驱动的因素:短期来看,移动支付是强竞争的领域,与零售业合作,也是希望把支付的各个连接环节做得更厚实,增强腾讯在移动支付的竞争力;中长期,还有关于流量商业化、腾讯云的考量”。

  总结起来就是,做新零售,能够增强腾讯的移动支付竞争力,能够让腾讯流量变现,能够给腾讯云带来更多客户。也就是说,腾讯的新零售,本质上是服务于腾讯流量变现,服务于腾讯支付以及腾讯云的,它更像是腾讯战略的一道“配菜”。

  新零售在腾讯的战略高度不够,或者说,腾讯做新零售没有真心。

  我们回到腾讯在2011年的自我反省中,腾讯高层集体认为,腾讯的优势是“流量”与“资本”,由此腾讯开启了它史无前例的投资浪潮,入股不控股(当然事实也非如此,内容领域如游戏、音乐等,腾讯依然追求绝对控制权),把“半条命交给合作伙伴”。腾讯的新零售投资,也延续了它一贯的投资风格,也是广泛撒网、闻风而动。

  

  腾讯的2018年过得并不顺畅。

  2018年,腾讯遭遇了史无前例的压力,它的游戏业务遭遇更为严格的监管问题,另一方面则是字节跳动旗下今日头条、抖音、火山、西瓜等平台崛起,多箭齐发,侵蚀了腾讯的流量与用户根基。

  新零售在腾讯内部战略高度本身就不够,在保游戏,打头条,以及腾讯架构调整与优化等项目相比较,自然也就放在了更次要的位置。这也是过去一年腾讯新零售逐渐式微的一个直接导火线。

  当然,从腾讯的新零售路径来看,它的方法论也存在某些缺陷。“当工具”全完无法解决零售业数字化核心痛点,腾讯的流量更像是“填鸭”,效果甚微。传统零售业和互联网公司之间存在巨大的数字化能力代差,新零售必然是个牵一发而动全身的系统工程。

  第一,社交流量和消费流量的匹配程度并不高,如果没有提供系统化的转化机制,对零售商来说就没有意义;第二,零售商如果不建立能够消化数字资源的中台体系,流量不过只是暂时性的资源,无法把消费资产留下来;第三,零售业的流程是高度琐碎和复杂的,简单的“连接”、“助手”看似姿态谦卑,实际是对传统零售难度的傲慢或天真。

  阿里新零售有盒马,腾讯的新零售缺少一个这样的基于顶层设计的样本工程。没有跑通范本,就好比给没有牙齿的婴儿配筷子,腾讯早些时候为智慧零售设想的“七种武器”也是分散的。

  更根本的问题在于腾讯的底层数据不通,在涉水B端业务时,各个业务单元没有办法系统化发力。企业微信成长状态不佳也有同样的原因。2018年,张志东在腾讯大学分享时也承认,腾讯缺少数据中台建设,在大数据的应用上有很重的数据墙和组织墙的问题。当然,腾讯也意识到在数据层面建设问题,也因此有了2018年9月30日宣布的架构调整,这次架构调整,除了内容、广告、微信、云计算几个事业群的独立之外,最重要的其实是建立“技术中台”,成立“技术委员会”,旨在内部开源与协同,业务在云上全面整合。腾讯技术委员会的成立,是在2019年1月。

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