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2018年9月20日，美团点评正式在港交所挂牌上市，引起业界巨大轰动。11月是各大上市企业密集发布财报的财报月，外界对美团点评上市后新一季度的成绩单更是翘首以待。
就在2018年11月22日下午，美团点评发布了其2018年第三季度财报，这份成绩单没有让外界失望。其中，外界最为关注的2018年第三季度的营业收入继续保持翻番式增长，高达191亿元，较2017年同期的97亿元增长97.2%；毛利总额46亿元，较2017年同期增长33.2%。
GTV是生活服务电商领域最重要的衡量指标，美团三季度1457亿元的GTV让美团点评在生活服务电商领域遥遥领先。另外，美团点评40%的交易规模增长，要大大领先于阿里与京东当前的交易规模增长速度，在未来具有更广阔的成长空间。
美团点评的主营业务餐饮外卖、到店、酒店及旅游业务均保持高速发展。其中，餐饮外卖业务整体收入112亿元，同比增长84.8%；到店及酒旅收入44亿元，同比增长46.8%。除了主营业务，美团点评的新业务收入也同比实现近5倍增长，达到35亿元，正成为美团新的业绩增长点。新业务主要包括美团在餐厅管理系统（RMS）及供应链解决方案的相关业务、摩拜单车等。
另外，美团点评的交易用户总数从截至2017年9月30日止的十二个月的2.9亿人增长30.3%至2018年同期的3.8亿人；每位交易用户年均交易笔数从截至2017年9月30日止的十二个月的达22.7笔，较2017年同期的17.1笔增长了32.6%；活跃商家达550万，也较2017年同期的380万增长44.3%。活跃的平台用户与平台商家，证明了美团点评整个商业生态的欣欣向荣与勃勃生机。
创业八年，王兴带领美团从早期的团购业务到后期逐步扩展成为一个包括互联网外卖、酒店、生鲜电商、共享单车与快驴进货等在内的本地生活服务生态，把一手并不太好的牌打出一片很好的局面。探究背后根源，这与其创始人王兴有着莫大关系。
那么，王兴身上到底有着什么样与众不同的特质，让其能从众多的创业者中脱颖而出？
前不久，美团创始人王兴通过内部信的形式，对外宣布了美团点评在香港上市后的首次组织架构调整，这是美团从2015年10月8日合并大众点评开始，在之后3年的时间里进行的第5次较大规模的组织结构调整。
组织结构设计是企业管理中非常重要，也非常复杂的一个课题，企业通常不会对组织结构进行较为频繁或者剧烈的调整，而是尽量保持组织结构的长期稳定性。以腾讯为例，在腾讯20周年的发展历程中，只进行了3次重大的组织调整。第一次是2005年实行BU（Business Unit）事业部制，第二次是2012年升级为BG（Business Group）事业群制，最近一次是不久前新成立云与智慧产业事业群，平台与内容事业群。
对于美团这种体量的企业，在如此短的时间进行如此多次大规模的组织调整实属罕见，更让人感到惊奇的是，美团的每一次组织调整都收到了很好的成效，组织调整后，公司业务都会上升到一个全新的高度。从美团的这五次组织调整背后，我们似乎能探寻到王兴身上最与众不同的特质。
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2015年10月，美团与大众点评正式合并。合并两个月之后，王兴便将美团与大众点评原有的业务进行重新整合，设立到店餐饮事业群、到店综合事业群、外卖配送事业群、酒店旅游事业群、猫眼电影全资子公司与广告平台部等业务板块。
这次组织结构调整最核心的特征，就是按照到店餐饮、到店综合、外卖、酒旅与电影票五个垂直业务领域进行了明确的组织细分。
之所以如此设计，是因为当时的美团点评除了在团购的到店餐饮领域具有领先优势，在到店综合、外卖、酒旅与电影票等领域都还面临着与对手的激烈竞争。比如，外卖领域有饿了么、百度外卖与淘点点；酒旅领域有携程与去哪儿网；电影票领域有微影与格瓦拉。
在这个时间点，美团点评需要各个业务都能在各自战场集中精力，快速反应，打赢与竞争对手的天王山之战，所以在组织设计上，王兴选择让各垂直业务相对独立，使它们在与竞争对手的决战中不受掣肘的各施其能。
2016年8月，美团意外地进行了新一轮的组织调整，组织调整的重点是将主营电影票业务的猫眼电影出售给光线传媒，将其从美团的主战场进行剥离，将餐饮、综合与酒旅业务定义为美团点评的三驾马车。
2017年1月，美团又进行了合并大众点评之后的第三次组织架构调整。在这次组织调整中，美团将酒旅事业群与原美团平台合并，成立平台及酒旅事业群；综合事业群和点评平台合并，成立点评平台及综合事业群。这次组织调整背景是携程收购了去哪儿，美团的酒旅业务正面临携程系猛烈的反扑，王兴希望通过美团的流量来支持酒旅业务抵御携程的反扑，并赢下战争。
2017年12月，美团又进行了一场新的组织架构调整，目标是聚焦“到店、到家、旅行与出行”四大LBS场景。
这次组织结构调整的背景是美团在餐饮、酒旅与综合各个主战场都基本上具备了稳固的领先优势，也完成了新一轮40亿美金的巨额融资，手握重金的王兴又开始为美团思考新的业务机会。
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9月20日，美团在香港交易所完成上市，上市一个多月后的10月30日，美团创始人王兴通过内部信的形式，对外宣布了美团点评在香港上市后的首次组织架构调整。
在这次组织调整中，核心要点包括：构建以“用户”为核心的用户平台；按照到店与到家的维度，对各个垂直业务重新组合，组建到店事业群与到家事业群；之前的出行事业部升级为LBS平台。LBS平台包含LBS服务、网约车、大交通、无人配送等部门，进一步增强LBS基础服务能力；将快驴业务与生鲜零售业务从大零售事业群中拿出来，分别独立建制成立快驴事业部与小象事业部。
在美团过往的业务发展过程中，最重要的新业务布局往往都是在原有事业群孵化一段时间，当被验证具有足够大的市场空间与发展前景后，便成立独立的事业部进行重点扶持。之前的酒旅、外卖与出行业务都是如此。由此可见，快驴事业部与小象事业部将有可能是美团在目前主战场之外，最被寄予厚望的新的业务增长点。
快驴事业部独立建制背后，是美团对B2B业务的重视与新一轮发力。
2018年11月8日，美团创始人王兴在出席第五届世界互联网大会时谈到他对数字经济的思考，他将数字经济分为需求侧的数字化和供给侧的数字化。王兴以美团从事的餐饮行业为例，“消费者吃饭的人都是需求侧，餐厅是供给侧。餐饮这个行业有很多链条，餐厅要往上游去采购，雇服务员，买很多设备等，分很多层次，所以这个数字化进度相对慢一些，供给侧的数字化会更复杂一些”。
过去二十年，中国互联网企业在需求侧的数字化基本完成了，但是在供给侧的数字化才刚刚开始，快驴事业部的核心业务就是王兴所讲的供给端的互联网化，这将是美团又一个万亿级的市场机会。除了帮助餐厅实现营销数字化，采购数字化与支付数字化，美团目前还在做餐厅管理系统，以帮助餐厅实现管理的数字化。
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