|
目前，美团已经构建一个庞大的C端用户群，截至2018年上半年的前12个月，美团年度交易用户总数达3.57亿人，较2017年同期增长30%。每位交易用户平均每年交易笔数达21.4笔。但是在B端，还有不小的发力空间。
早在两三年前，美团已经在餐饮领域探索多个B2B业务，包括RMS餐厅管理系统，为商家提供网上接单、财务管理等服务。摸索多年的餐厅食材供应链业务此前一直处于低调运营状态，2018年2月，美团任命陈旭东负责大零售事业群B2B事业部，此次组织升级独立为快驴事业部。最新的数据是，快驴进货业务已经在全国布局38座城市，350个区县，服务超过20万家商户。
此外，美团在B端还做了不少尝试。5月，收购餐饮SaaS服务商屏芯科技；9月，美团和腾讯联合领投快消B2B平台易久批2亿美元D轮融资；10月，推出“美团生意贷”解决生活服务行业的微小商家和个体工商户融资难问题。
不变
核心业务是吃，核心能力是平台能力。这在美团是一以贯之的。
什么是平台能力？王慧文这样解读，美团将在餐饮领域积累下的资源（流量等）和能力平台化，可以应用到其他品类。虽然各个平台属性资源不一样，也能起到很大的作用。这就是Platform的价值。
通过几次架构调整不难看出，王慧文的位置，代表下一阶段的战略核心。
这次调整后，王慧文的工作内容主要有两块。一块是组建用户平台，包括美团平台、点评平台、服务体验平台部等部门，全面提升用户体验和服务能力。此前负责点评平台的黄海是他的搭档。这一平台是获取用户和流量的关键入口。
另一块是LBS平台，此前王慧文负责的出行事业部，被并入LBS平台，还包含LBS服务、大交通、无人配送等部门。
网约车，虽然这个曾经与滴滴正面交战的业务被按下暂停键。但王兴在最初对于网约车的理解就并非为了竞争，而将其定义为location based service（LBS基于位置的服务）。他在接受《财经》专访时提到，美团的业务特征很多是和位置相关的。要么是服务提供者的位置，要么是服务需求者的位置。
可以说，用户平台和LBS平台这两大能力正是美团的根基和命脉，承担着“长出花来”的使命。“我们用Platform把整个本地服务的不同品类cover掉，这就是美团的大战略。”王慧文这样说。
在投资美团之前，徐新就看到了超级平台的价值，“在移动互联网出现之前，竞争格局看的是规模效益、品牌效益。但是到了移动互联网要看网络效益，用户数越多，单个用户的价值就越大，美团就是特别好的例子。”
在徐新看来，美团有很多商户、用户，已经形成双边的网络效应。你不能同时把用户和商户都抢走，所以它的护城河很深，很难被颠覆。
但就在美团上市前后，阿里动作频频，释放出危险的信号。
先是饿了么与口碑合并，宣布成立一家本地生活服务公司，并收到来自阿里集团和软银集团等投资者的超过30亿美元投资承诺。随后，又将百度外卖升级为饿了么星选，启动外卖严选时代。
阿里CEO张勇在内部信中这样说，“本地生活服务公司将与阿里生态内原有各个板块产生更大的协同效应和化学反应。”在新公司CEO王磊看来，本地生活服务市场竞争的下半场才刚刚开始，核心看谁的生态能力更强。
到店和到家两大主要场景，是阿里和美团争夺的焦点。作为美团的核心业务，在组织升级中再次被强化。美团从以业务划分版块，到以围绕核心战略划分版块，打破业务之间的隐形墙，更能够从集团层面整合和调配资源。
一场不可避免的大战前夜，粮草充足。但王兴并不急于赢，享受这场无限的游戏更有趣。徐新说，“美团还是按照既定的打法做事，王兴的思考都很长远。他并不急于求胜，这种人挺可怕的。”
来源: 创事记 共2页 上一页 [1] [2] 国家级物流创新奖项花落美团 助力快驴进货商家降本增效 美团点评大变阵 美团股价缩水背后短期盈利无望？对手出现 赛道承压 美团上市后首次架构调整：组建用户平台 魏家凉皮称商标权遭侵犯 起诉美团及凉皮店索赔20万 搜索更多: 美团 |
