微软CEO萨蒂亚在自传《刷新》中讲到一个小故事，他在加入微软不久，因为签证问题，他无法和未婚妻在美国团圆。他的同事库纳就没有这么幸运，因为绿卡被拒，只能返回印度。不过，库纳因祸得福，回国后，创办电商独角兽Snapdeal。
至少在2014年前，Snapdeal与另一家本土电商Flipkart不相伯仲。今年，Flipkart作价160亿美元，将多数股份转让给沃尔玛。而当日的Snapdeal，已经不知所踪，市场份额降到5%以下。
在过去5年，Snapdeal到底发生了什么？中国企业正奋力开拓印度市场，又该从Snapdeal的案例汲取何种教训？创始人库奈发表一篇长文，反思Snapdeal的创业之路，以及印度电商该如何前行。（为方便中国读者理解，在原文基础上，译者添加了部分背景介绍）
背景：与Flipkart合并失败，盛夏的火线撤退
2017年3月底，软银着手筹划印度两大电商平台Snapdeal和Flipkart的合并事宜。如果合并成功，该交易将成为印度电子商务市场规模最大的一笔并购（比今年沃尔玛收购Flipkart早了一年多）。
双方的谈判始于2017年2月。但之后软银创始人孙正义亲自上阵，从而加快了谈判进度。软银当时是Snapdeal的最大股东，拥有超过30%的股份。
据称孙正义给了Snapdeal三个选项：与Flipkart合并；与阿里巴巴投资的Paytm合并；或者抛售所持的全部Snapdeal股份。
因为国际巨头纷纷入场参战，印度电子商务市场的竞争十分激烈。2016年，亚马逊在印度市场发展迅速，业务规模达到约40亿美元，成为印度市场上继Flipkart之后的第二大电商平台。本土电商Snapdeal也因此陷入困境。在此之前，Snapdeal已经在与本土电商公司商讨合并事宜，包括Paytm。
在惨烈的印度电商市场，Snapdeal广告支出巨大，深陷烧钱怪圈。之前的一年，Snapdeal多次融资未果，亏损不断扩大，出现资金危机。据Snapdeal公布的信息，2016财年该公司的亏损为296亿卢比（约27.7亿人民币）。
根据Livemint的报道，截至2017年2月，Snapdeal母公司Jasper的银行账户里还有110-120亿卢比，其移动支付公司FreeCharge的账面上还有30-40亿卢比。这些资金加起来也仅能维持8-10个月的运营。
而作为曾经的本土电商二哥，Snapdeal巅峰时期的估值为65亿美元。这也是Snapdeal董事会强烈反对与Flipkart合并的最重要原因。
2017夏天，气温飙升，Snapdeal的争执也异常火热。股东和董事会成员的观点迥异，导致谈判迁延日久。重要的商业决策因此被搁置数月之久。这种不确定性，消耗了资金、士气、动力等等，我们很清楚，Snapdeal正面临一场全面的危机。
谈判持续了七个月，直到到2017年7月中旬，因为分歧难以调和，合并最终崩盘。
与此同时，公司持续亏损，现金储备迅速枯竭。如果不立即恢复运营，我们将跌落悬崖，坠入万劫不复的深渊。
随后，董事会进行了紧急讨论，以确定前进方向。Rohit和我很清楚，鉴于合并过程中的摩擦和延误，Snapdeal的最佳选择，是作为一家独立公司负重前行——我们有一个明确的商业计划，称为Snapdeal 2.0。
董事会最终同意了我们的意见，那一天是2017年7月31日，Snapdeal剩下的钱只能维持几个月了。
Snapdeal 2.0
有人说印度电商是高强度和高现金消耗的游戏，实际上就进场肉搏而言，这些说法都显得太过云淡风轻。
我记得有一天早上我醒来时，听到一个好心人的留言，一个风险投资人告诉他“Snapdeal撑不到2018年，2017年底之前肯定会关门大吉”。
这并非Snapdeal首次遭遇危机。2013年初，我们经历了从优惠券到实体店产品的艰难转折，当时剩下的钱只能维持一个月，后来却走出了困境。
但这次不尽相同。这一次的规模更大，关注度更高，赌注也十分巨大。
与一般的看法相反，Snapdeal 2.0并非是在2017年8月从天而降的。此前的几个月中，我们已开始实施其中的部分措施。但现在公司决定保持独立运营，我们推出了全部方案：
专注于核心业务，运营单一市场
剥离非核心资产。我们终止了多元业务策略。此前Snapdeal涉及线上优惠券到实体店团购，还运营着支付公司Freecharge、物流公司Vulcan Express，甚至推出过时尚预测等数据服务业务，这些业务都有其组成要素、竞争压力和对资源的需求
回到有盈利前景的业务，恢复增长
回归基础，满足有价值意识的买家的需求，因为，这就是我们最忠诚的消费者多年来追随我们的原因
改善买卖双方的的体验，保持竞争壁垒
稳定文化，确保团队中的每个人都与公司的计划保持一致
实现正现金流的时间表，将公司从筹款周期中解放出来
开放性的方法
领导团队做的第一件事，就是与团队的所有成员密集联系。Snapdeal 2.0的稳定开始，有赖于每个团队成员的信念和信心。
优化成本，凝聚动力
另一项任务是优化成本。
电子商务是一项薄利润业务。低效的业务流程将迅速吞噬利润。我们仔细研究了我们所做的每一件事——大幅降低物流成本，重新协商技术合同，将固定成本转换成按需付费，同时优化我们的建设成本。任何亏钱的业务，要么壮士断腕立马放弃，要么通过有利可图的模式重铸。
我们很清楚，虽然公司的建设周期很长，但它需要向盈利的方向发展。任务复杂且艰巨，但我们仍然平静地决定了。
虽然我们在优化成本方面取得了进展，但建立现金储备也同样重要，这样我们就可以执行我们的战略，而不用过多的担心金钱问题。
在7月的最后一周，我们将FreeCharge出售给Axis Bank，但在RBI批准交易之前，这笔钱仍然没有到账。FreeCharge的出售是Snapdeal 2.0的重要组成部分，如果没有这笔资金，公司的生存将面临风险。RBI的数次到访，让决策者认识到这笔交易的严重性。17年10月，我们终于收到了这笔钱，当时银行里已经所剩无几了。
关键盈利计划
出售FreeCharge之后，我们铆足了劲，推动了关键盈利计划。
从2017年10月起，我们开始设定月度目标，确定当月的预期利润。整个团队都可以亲眼见到，我们的利润池每个月都在逐渐填满。团队和个人所做的每一个决定，都会让我们走向或背离利润目标。
而在公司内部有一个一致的、被充分理解的明显目标，确实帮助我们调整了所有业务决策。2017年度圆满结束，我们连续三个月实现了目标。
2018年1月，我们成功地为旗下的物流公司Vulcan Express找到了好归宿——未来集团。这使我们更接近于专注市场的目标。我们过去花费了太多时间来解决物流相关问题，而不是致力于建设一个强大的市场，后者正是我们的主要业务。鉴于竞争形势，拥有一个自有的物流设施是强大的筹码，但事后看来，很显然，开辟新的战线，增加了几何倍数的复杂性，同时稀释了焦点。
进入2018年，最初重塑业务的尝试，变成了自信的底气。我们不仅经济状况良好，而且业务也在增长——这在印度的电子商务市场中是前所未有的，在该领域，更多的增长通常意味着更多的亏损。
我们在前几个月的经历，向我们以及我们的买家和卖家展现了这一过程 ——我们是一个为有价值意识的印度消费者提供优质商品的平台，就像在印度的线下市场上买东西一样。买家使用我们的平台来寻找最适合他们个人价格-质量等式的产品，卖家也乐于购买更多的同类产品，因为这种产品卖得很快。
通过所有的运营成本优化，我们能够履行所有订单，并保证利润。这听起来很简单，但并不容易。业务的所有环节都必须针对最终结果进行优化，这是一次高难度的挑战，依赖于每一次所创造或者节省出来的一卢比。
明确的焦点价值巨大。它首先被感受到，然后由内而外地散发出来。与前几年的方法不同，我们不再试图为每个人做任何事，而是专注于列出我们的受众想要的东西，然后确保他们在我们的应用程序和广告中找到它。
在短时间内，此类产品的销量激增。到2018年3月，卖家社群开始注意到Snapdeal的销售稳步增长。此前几乎放弃的卖家，也恢复了他们的列表，并增加了在我们平台上销售的东西。接下来的几个月里，口碑传播让成千上万的新卖家加入了我们。
共2页 [1] [2] 下一页
印度电商促销季开始：6天将售出10亿美元智能手机
沃尔玛160亿美元收购印度电商公司Flipkart完成
印度电商市场今年将达到327亿美元
沃尔玛160亿收购印度电商遇波折 遭印度零售商反对
历史最大交易，沃尔玛160亿美元掌控印度电商局势
搜索更多: 印度电商
