一、先来看一些典型线下店的单店模型
盒马和瑞幸的数据可能有问题，但不影响我们借用这图表所想要表达的东西。
1、先从星巴克说起
星巴克除了卖咖啡，同时还卖所打造的空间里的社交体验，线下门店是他提供的产品的一部分，纯粹的线下模型，也有很好的盈利。这也就让他不急于开拓外卖，相反担心外卖会破坏他的线下门店产品的体验。
但可以想到，如果星巴克的门店的咖啡制作有闲置产能，而整体的增长开始出现乏力，星巴克开启线上外卖就是个必然事件。
2、传统的童装门店
表里第二列的数据情况，应该是童装行业终端门店的一个平均情形。一个50万投入的童装门店，利润应该基本在正负10万之间。
3、传统的餐饮店加了外卖
在原有的门店和人员投入基础之上，简单的开通了饿了么和美团两个线上渠道，这是它和第二个童装店模式的最重要区别。从表里数据可以看到，总体投入不变的基础之上，巨大提高了整店的营收，当然也带来了根据结果计费导致的线上流量成本。
4、线下店做引流，线上自建平台的瑞幸
在聊第四个模式以前，我们先看看第三个模型的线上支出，一个总投入才十几万的小餐饮店，每年年在线上的花费是20万，这是不是可以优化。
瑞幸咖啡的诞生，我认为除了是因为星巴克对咖啡外卖的不重视，以及咖啡市场的定价存在一个空白区间之外，模式3里这个每年的20多万花费意味着餐饮模式上的继续优化的巨大空间。
当然从当下的数字去看，瑞幸的盈利情况并不好看，但是只要用户留存OK，这个表中的成本结构会发生巨大变化。可以预测，现在的不少瑞幸门店，本质都是快闪店，当他把门店所能触达的目标用户都教育完成，不少门店存在的意义就不大了。
5、盒马模式
虽然9.17盒马公布了一些数据，但是数据依然非常缺乏，把他一定要加上，是因为盒马既是星巴克也是瑞幸。盒马线下店里的体验，也是他很重要的产品的一部分，但同时，他又做到了60%的线上订单占比。
二、新零售是个现象
其实我们可以把上面那个表的数据背后，每个商业模型背后的操盘者所追求的东西给公式化出来。
假设我们总投入为一个固定值，收入为R，支出为Q，我们求的是max(R-Q)；只是呢，其实不同的企业家，有着不同的交易周期，这个题还得再加一个时间维度，商业界本质上在求解的是
。
这个公式表达的其实是这样一个客观真理：身处商业界，最需要关注的，就是能不能在给定长度的时间里，用尽可能少的代价，为用户创造尽可能多的价值，并获取尽可能多的商业利益。
在这个公式基础上，我们再来看上面的餐饮店、瑞幸、盒马的模式—后面两个被公认为是现在正当风口的新零售模式。
1、什么是新零售呢？
其实特别不愿意谈定义。定义、概念，都是一种为便于他人理解，而对真理描述进行的概要，但这里我是为了要引出这么几个说法，新零售是线上线下一体化；新零售是对人、货、场基于信息化数据化的重构。
定义或许众说纷纭，但是价值点是共识，不论线上线下，我们需要搞清楚，看过你广告的用户后来怎么样了，到过你门店的用户后来怎么样了，在你线上店买过东西的用户后来怎么样了，一直很爱你的产品的用户最后为什么不见了。还要搞清楚用户们喜欢什么样的货、不喜欢什么样的货。最好还要知道要用什么样的场景卖什么样的货给什么用户。
2、基于人货场对
继续展开
我特别喜欢计算广告领域的一个定价函数F(a,u,c)。
a=ad,可以理解成是产品或者产品所给出的内容信息。
u=user，人、用户、受众。
c=context，场景
于是有了
如果把线上线下的收支给分开，那么完整的表达应该是这样：
在过去，线下的流量数据化程度比较差，线下的支出对单店而言，Q是个固定数值；虽然整体上来说，人流越大的店铺，Q相对会越高，但是因为商业地产的定价基本是一致的，虽然也有针对具体品牌的一些具体的装补、免租金之类作为差异化定价的补充，但是整体而言，在过去的线下模型里，基本是给定Q值，追求R的极大值的逻辑，所以大家基本谈线下店的模型优劣，本来应该用投入产出比描绘，但是基本都习惯性的概要为用坪效去描绘了。但是苹果店和711去比坪效，背后它在内容上打造的投入是相差巨大的，简单用坪效去看，就会流于偏颇。
而线上模式，餐饮店在美团开外卖渠道，Q2是R2的比例数字，而瑞幸和盒马，则更多的在线上Q2支出投入在早期看起来大额的技术投入，但是这个投入会随着R2增长会逐步被摊销。于是在长期里，模式4和模式5，将能够单店省下20万餐饮店的线上支出。
从这个角度来看，新零售在做私有化的线上线下全渠道用户资产管理。
3、进化对于求解商业价值极大值的意义
对于这个极值求解的问题，如果T是一个足够大的值，那么很重要的一点，i=n+1时刻的R-Q，必须大于i=n时刻的R-Q。
意味着R-Q是一个能够自我进化的函数。先验认知*校正因子=后验认知，这个是进化的基础。这是为什么我们要强调对人、货、场，进行信息化数据化的原因，有了反馈和校验，我们才能确保R-Q的进化。
从这点来看，新零售在做全生命周期的用户数据化管理。
4、一些原来看起来风马牛不相及的大事件
我们来看看另外的一些看起来风马牛不相及的事件。
一个是美团为代表的O2O巨头们的崛起。另外一件是增长黑客的兴起。还有就是可口可乐干掉了CMO这个职位。
首先美团滴滴们为小B们在不增加Q2成本基础上，增加了线上R2收入。
然后新零售对于人货场的数据化的关注，是不是和增长黑客对用户漏斗的管理很像。
再把新零售那些要解决的问题，放到一个实操的案例里，你会发现他牵扯到的部门，会有负责广告投放的、负责销售门店渠道的、负责产品部门的，还需要信息化的技术团队参与其中，而很多动作的投入产出也不再只能根据自己部门内部的数据来衡量。这会不会就是导致一些大品牌的内部组织架构发生变革的核心动能？包括各个公司的增长团队，如果附生在市场或者技术团队，我看就悬。
看起来这些风马牛不相及的大事件背后，从R-Q这个角度来看，底层逻辑几乎完全一致，只是把后面这三个事叫做新零售，怎么都觉得别扭吧。
共2页 [1] [2] 下一页
宜家庞大买家群体将消失，新零售能孵化出新宜家模式吗？
线下疯狂扩张，效果难觅 酒类新零售应不应该降速求稳？
年内盒马新开20家店急奔新零售 三江将失经营权？
峰瑞资本李丰：中国新零售终局猜想
发掘“网红经济”商机 大陆“新零售”进军台湾
搜索更多: 新零售
