前言
从商品时代进入新零售时代，核心在于如何建立以消费者为中心的品牌的用户生态，利用算法，更加精准地推荐商品。产品是消费者对品牌认知及购买决策的核心要素，而“合理”的商品结构，精准的销售预测，供应链能力等就成为品牌的核心竞争力。在实践过程中，如何建立消费者和商品交互的商品计划算法模型，再结合客户关系体系，打造出端对端的商品及供应链的能力，从而提升产品力和销售收入。
2018年8月24，由雅各布专栏、ECV International、大时尚科创产业联盟主办，杭州数云、上海欧睿供应链协办的“打造新零售时代的智能商品计划和决策体系—AI Manchandising Salon"圆满落幕。在本次活动上，各位业内人士就新零售时代的商品重新定义及如何打造智能商品计划等议题现场进行了精彩讨论。今天我们给大家分享第一场讨论的上半部分内容。
新零售时代的“商品”重新定义
从人货场的角度重新认知“商品”的定义： “人”，突破品牌原有的用户群体，实现用户增长；“货"，通过零售加强”人与货“的精准标签；”场“，实现中国”全世界“的整体和区域商品计划。
商品作为连接消费者和品牌的“置换品”，从来都是一个“不确定的潜在消费者需求”，也是在快速变化的市场中最难以扑捉的“实物”。重新定义商品，也是新零售时代的新要求。消费者者对“产品”的理解不单纯是“商品”本身，更加是“商品”+“内容”的定义。
主持：诸刚强(Jocob)，雅各布专栏创始人
嘉宾：冷芸，博士，富布莱特(Fulbright)学者奖获得者
竺科峰，红袖，CIO
冷芸：我趁这个机会自我介绍一下。虽然我们三个坐在这里，不代表我们是最专业的，我们期待的是彼此之间的交流。我是冷芸，现在是一名自由职业者，之前在服装行业工作了十几年，我工作的公司包括耐克、百丽，做过管理和业务总经理，也做过商品管理。我在年近40岁的时候读了博士，我15年博士毕业，16年突然碰到了知识分享，知识付费的时代。我也是一个撰稿人，是专栏作者，也做企业传记。中国现代服装企业有20年、30年，也是我写作研究的的一个很重要的部分。我的下一个项目是打造一个智库，为中国时尚产业做一些产业报告、资讯和研究，根植中国本土时尚市场的流行趋势与分析报告。
竺科峰：大家好，我是来自杭州的企业，红袖，我虽然抬头写CIO，但我做信息这块还不到一年的时间。也是因为一些机缘巧合，今天我们讲的是商品，我的大部分经历也是做的商品，之后我做了总经理助理工作，现在慢慢进入到信息领域，也做过新零售的业务和信息对接。
诸刚强：先介绍一下为什么举办这个沙龙。雅各布今年主办了一系列的活动，4月和7月我们做过关于体育运动市场（SPORT MARKETING INDUSTRY）的活动，也请到了来自头部品牌譬如耐克和阿迪达斯，哥伦比亚，安德玛，安泰，特步，361，匹克等嘉宾。从整个时尚科技领域来言，体育运动市场是一个非常独特的头部品牌和碎片化的大众及户外专业品牌领域，是对下一个阶段的逐步成熟的国内企业的很好的参照。中国国内的品牌公司是一个大市场小企业，市场非常大到万亿，但是过百亿的企业却是屈指可数。但是作为一个企业家，成为一个品牌，其中一个目标是成为一个过百亿、过千亿的企业。
专栏在4月和5月还做过奢侈品行业研讨沙龙。奢侈品又是另外象限的市场。奢侈品的品牌公司的商品设计，企划，交付市场和销售又是一个非常不一样的领域。奢侈品行业的员工状态相对快时尚组织，也是另外一种状态。
专栏在7月做SPA快时尚模式探讨，我们发现中国在逐步进入到品牌世界的过程中。成为品牌就是在垂直领域成为行业的主导者或者引领品牌。而“快”时尚的快，也是品牌在初创阶段获取市场，获取用户的必经之路。而“快”，就是快速的所谓国内的“极速”供应链模式，必须围绕着“产品”核心而展开的。但是今天我们看到的品牌实践中，“快”已经是不能满足品牌之路了，又“快”又“准”才是今天的品牌的“产品力”。对品牌公司来说商品是消费者对品牌理解的最重要的载体之一，对消费者而言，“产品”才是品牌的全部诠释。所以建立商品的智能管理、商品预测和精准SKU，是我们今天沙龙讨论的核心。如何利用人工智能、数字科技帮助品牌公司更好地感知消费市场，更好的了解消费者，品牌需要什么样的产品，品牌如何针对消费市场设计出更多又快又准的商品，这是今天我们谈论整个商品话题的一个主线。
接下来把这个话题给到在座的两位嘉宾，因为冷芸对商品的研究非常深，你是如何在今天的新零售世界重新定义商品？现在新的零售商品中商品对品牌、对消费者到底起到了一个什么样的价值？
冷芸：我先说一个案例。我们20多年前接触商品，有商品企划这个概念，我非常质疑以前的方法，包括我自己的培训体系。我越来越质疑传统的培训，尤其是商品企划这一块。我们自己是从美国企业出来的，我自己学习的教材和经历基本上是以西方体系为主的。另外还有日本、韩国的，在大的逻辑上我们是非常相似的，但是在细节上各有差异。我上两个星期去了韩都衣舍，韩都衣舍一年上3万个SKU，它现在组织架构上是以产品小组制为主，产品小组基本上以三个人为结构，因此有三四百个小组，针对这种组织架构，针对这么大体量的SKU我应该怎么做商品企划。针对这个问题我没有答案，希望和他们共同探索适合这个组织架构和这个体量的商品企划。但是我思考的一个点就是他们提出来的问题也是我们在新零售时代要思考的问题，就是组织架构不断的变化。有多少人听到过敏捷性组织架构设计？现在这一点越来越重要。因为市场的变迁越来越大，组织需要越来越灵活去迎合这个市场不断的变化。但是在这个前提之下你原先规划好的企划如何使用，而且最大的特点是可以充分的授权，当你给了这么多东西之后，出来的成效到底是这个企划有问题还是这个商品小组有问题，所以这不仅仅是业务层面的问题，更重要问题是如何迎合现在组织架构的变化，我认为商品企划的定义和它所涵盖的范围也会有所变化。比如说我认为商品企划现在有的企业是把商品企划当作战略部门，有的当作执行部门，它可能会变成一个更加重要的战略部门。
第二，其实在我的培训中，在传统模式中我都强调一点商品企划如果只有商品企划部在参与，这个商品企划是没有用的，因为从开始到后期的营销和支持是脱节的，包括供应链。所以商品企划首先要引入到相关的部门，它只是牵头的部门，但不是唯一的一个部门，它需要引爆后期的供应链。这件事到后期都发生过，你新增加了一个品类，我都不知道营销怎么样配合，所以商品企划在战略高度上需要拔高到一个高度，现在不是所有的企业都有这个高度的问题，这个和人才缺少也有关系，就是你需要有相应的能力人带动这个部门，这个也很重要。所以商品企划首先要引爆更多的部门，与此同时这也是我现在没有答案的问题，它如何适应适应现在日新月异市场的变化所需要的灵活性。我目前短暂的答案就是它可能是一个短暂缓解的，也就是商品企划必须是滚动式的，每一个月都需要重新做这个商品企划中关键的点和因素、指标，这是我们目前可以总结出来的两点。
除此之外到底商品的定义、商品企划的定义是什么，因为我自己在时尚这个领域，这就是现在的买手和商品领域都需要面对的也就是现在的商品越来越多元化，现在的店有服装、书、护肤品、化妆品等等，有一点像小百货的概念，其实这类的人才在国外是不缺少的，所以这一类的人才储备是充分的，但是在中国现在的买手基本上是单一品牌、单一品类买手，多品牌、多品类的买手几乎是没有，这也是我们的百货商场要形成自营品牌的一个很大的障碍，就是它没有相应的人才。即使是做培训，比如说我给唯品会做过一年的商品培训，他们就是一个大百货的概念，基本上这些人都是买手出身，都是从招商人员转的，这个非常接近于百货的模式，百货也是招商转买手，这个训练的过程是一个比较漫长的过程，而且以我和他们之间的对话来看，他们现在即使经历了这一切依然不敢尽情买货，不敢对库存负责，如果你不敢对库存负责，那买手的价值下降了一半。所以在这一块我觉得最大的缺陷就是回到现实中，我们有很多的规范和没有实现的梦想，但是最终还是很难落地，所以造成了一个什么结果，就是把所有的压力转化到了供应链。如果有一个柔性的供应链，哪怕前期的计划不准，我根据现实的需求做，把所有的压力转到了供应链，所以无非就是前端没有做好后端帮你弥补，所以现状就是这样。我觉得解决方案我也不知道，因为人才储备不是短时间之内可以做到，但是依靠IT和人工智能可以缓解这个压力，但是如果系统成熟了，那么这些买手去干什么？
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