小米生态篇
1、抢跑IoT（物联网）
IoT（物联网）是继互联网，移动互联网后的第三个阶段，每个阶段都有成就万亿级大公司的机会。小米以“投资+孵化“的模式，以打群架的方式，用最快速度，辅以帮忙不添乱的”激励机制“，迅速抢占IoT制高点。
IoT（物联网）分为两个阶段：每一阶段是连接，所有智能设备，围绕手机进行互通互联，第二阶段就是智能化，即AI（人工智能），连接后的海量大数据通过AI，为顾客提供更高效服务。
2、用军事理论来做商业
“商业的输赢要钱，而军事的输赢则要命。显然，军事理论比商业更具有先锋性。我们用军事理论做商业，也是战术打法的一种降维攻击。”
小站练兵：跨向一个新的领域，与其改造旧部，不如体系外组建新的团队，如IoT特种部队。
精确打击：选创业团队，一直在挖各个领域的顶尖高手，如同特种兵，有经验，单兵作战能力强。
小米的互联网优势：数据+用户，赋予特种部队精确打击能力
蒙古军团：一是轻易不出战，首战即决战；二是无军饷制度，收入靠“抢”，而创业团队持股，市场上“抢”回的都是利益
3、由近及远的三大投资圈层
从分享手机市场红利开始，小米摸索出三大投资圈层
第一圈层：手机周边产品（耳机，小音箱，移动电源等），是小米具有先天市场优势的一个圈层
第二圈层：智能硬件。智能硬件大的爆发期尚未来临，但它是必然的趋势。小米投的空气净化器，净水器，电饭煲，平衡车等就是例子
第三圈层：生活耗材。如毛巾，牙导刷等。生活日用品，是对科技公司不确定的属性产生巨大的对冲作用的生意。
小米的投资顺序：离手机近的早点儿干，离手机远的晚点儿干；离用户近的早点儿干，离用户远的晚点干。
4、竹林效应
互联网时代，时不时地上冒出几棵竹子并不稀奇，这几年独角兽频出就是佐证，但他们如同孤单的竹子，没有竹林强大而发达的根系，企业很容易大起大落。
近年来，独角兽裁员，倒闭的例子屡见不鲜。小米的生态链，就是以投资的方式来寻找自己的竹笋，然后把整个生态链公司变成一片竹林，生态链内部实现新陈代谢，不断有新竹笋冒出来，一些老了的竹子死了也没有关系，因为竹子根部非常发达，能够不断催生出新的竹笋，这就是小米的竹林效应。
5、回归商业本质=效率
刘德通过与沃尔玛全球买手团队接触，发现他们三个特质：一是极为专业，二是极为敬业，三是一点儿也不傲慢。因为他们说：傲慢会降低效率。
小米的售价低，来自于极低的成本，本质在于两个字：效率。
效率存在于每一个细节中，从产品的研发到运营，到生产制造，到营销，再到售后服务，只要用心，每一个环节都可能提升效率。比如严控产品品质，也是效率的一种体现。因为严控产品的品质，一可以带来良品率的提升，二还可以为售后减少压力与额外成本。
这让我不禁想起一个故事，故事的真假有待证实，但这的确是中国一家著名的家电公司前高管讲给我们听的。曾经这个家电企业以全中国第一的“售后服务“闻名于世，当时只要买大家电，必选这个牌子，为什么：售后服务好啊！而真实的原因呢？据说是产品质量不过关，只要是技术人员去海外抄袭设计，回来就马上仿制模具，然后开工，看起来样子差不多就上市了。
结果是：咱们顾客成了小白鼠。为了让顾客不抱怨，极佳的售后服务出现了：接电话后，上门快，态度好，维修快，甚至退货也行（这也导致巨大的浪费）。
回想起那个年代，家电的国产冰箱，洗衣机，空调，不坏几次，都不好意思说家里有电器了。也造成今天，咱们中国的家电业，虽然产销量世界第一（依赖中国的巨大市场）。去国外一看，实在没有几个牌子拿得出手，真正走向世界的。咱们不花时间，精力去潜心做研发，严控产品的品质，效率能好吗。
看着父母家里用了20年的GE洗衣机（美国造），15年的松下微波炉（日本造），22年的东芝冰箱（日本原产），我无语了。或许有人说，太耐用了不利于发明创造，不利于社会进步。如果浪费也是一种社会进步的话，我宁愿不进步。
6、万物互联的时代，小米是自动生成未来版图
没有人能绝对精准判断未来，但可以相对准确地捕捉未来的方向。小米对未来趋势进行基本判断的基础上，尽量去多布点。把未来有可能的点都投上了，都有了布局，而设定投资的圈层，就是要解决公司未来的不确定性。使生态链的企业具有共生，互生，再生的逻辑。希望通过这种方式，自动生成小米未来的版图。
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