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曾经负债3000万裁员1300人 如今两年开20家美食广场

  一个不成熟男人的标志是他愿意为某种事业英勇地死去,一个成熟男人的标志是他愿意为某种事业卑贱地活着。

  吴皓徘徊在这个十字路口。

  他的身份还是零号线创始人兼CEO。他看起来状态不太好,黑了不少,满脸胡渣,头发很久未打理。

  回到办公室,他在沙发上仰面躺下,喃喃自语:「好累啊。」

  吴皓感觉自己是分裂的。一边是资金链断裂,疲于应付堵门追债的供应商,另一边,孵化的项目在慢慢长大,他不断给团队加油打气,说着兄弟们好好干,出头指日可待。

▲食云集创始人兼CEO 吴皓

  而几个月前,他还是光鲜亮丽,自信满满地等待着洽谈好的五千万美元融资到账,准备安然度过这个冬天。

  「零号线」是外卖平台,正值美团和大众点评合并,其他玩家一片哀鸿遍野,纷纷退场。

  2016年1月2日,距离谈好的融资到账还有2天,投资方突然请吴皓吃了个饭。本以为是资方的打气饭,变成了撤资饭。有5秒钟,吴皓感觉这个世界一下子变得巨大,又一下子缩回去,神智有点不清。

  他和妻子一起,背负了3000万元过桥贷款的债务。吴皓扛不住,一度想寻短见,妻子打消了他的念头,「穷就穷过,富就富过,大不了一辈子不坐飞机高铁。」

  面对事业、团队、妻子和孩子,他唯一能做的事就是坚持。

  食云集就这样在零号线的灰烬中诞生。

  走进食云集,像走进了一个小型美食广场,商户热情地拉客,介绍自家的菜品。食云集有微信小程序,可以堂食下单,也可以外卖、自提以及团餐。下单不限某一商户,可以几家店一起组合点餐,堂食区没有外卖配送员的身影,他们从另一个配送窗口取餐,不干扰大堂内的顾客。

  这是典型的前店后厨模式,在保证堂食客流量的同时,通过外卖扩大店面的覆盖半径与订单上限来提升采购与配送效率。

  食云集为商家提供了一整套解决方案,餐饮品牌可以「拎包入驻」,包括撮合供应链,提供后厨、前台与堂食场地,以及相关配套设施,例如线上SaaS系统、店内运营服务等。食云集的成本主要在前期的装修与租金上,通过向商户收租的方式盈利。

  「我们强调商家的聚集度。纯靠线下流量的生意太难做,坪效不够高,因为堂食一般只能覆盖周边500米的用户,外卖可以把半径给延展到2.5公里。而且堂食和外卖的时间段和天气是互补的。」吴皓告诉新经济100人。

  对散户来说,开店越来越困难。美团、饿了么对商户的审核越来越严格,同时商户的店面受到环保、环评等各种要求。政府也希望将餐饮商户引流到商场,但商场对小商户来说门槛太高。食云集相当于拿下商场的大面积,办证、上平台都由食云集包揽,并可以降低外卖平台3%的扣点。

  食云集在上海、南京、北京已开和签约店加起来有20多家。已开店面入驻商户十几到二十几家不等,日均两千订单,这是吴皓两年多后交出来的答卷。

  每家店都是在负重前行中踏出的脚印。

  2016年1月,吴皓回到公司,很平静地向大家宣布了撤资的事情。

  彼时外卖平台的战役已接近尾声,吴皓只能「断臂求生」,从14个城市缩回南京,把原本1400人砍到21人。

  那段日子,公司门口总聚集着两拨人,一拨是被裁掉的外卖配送员,他们不理解为什么突然丢了工作,又担心拿不到赔偿金,骂公司和老板发泄怒气;另一拨是派出所的人,因为闹事的员工把他们公司大门锁上了。

  「生」的机会在食云集,零号线内部孵化的一个项目。

  食云集的核心思路是餐饮零售化。吴皓在做外卖平台时就发现,整个产业链的交付成本是最大的问题。比如给小餐饮商户提供食材,服务成本就比大商家高很多,再比如现在水涨船高的外卖配送成本,都是供应链效率不够高的表现。

  直到零售行业出现了超市业态之后,整个产业链的效率才大幅提升。在此之前,商户小型且分散,供应链效率低下。

  超市的本质是仓,货从底部堆到上层,对外又是一个销售的窗口,所有的上下游供应链以超市为节点,进行商品的周转,用户体验也随之上升。

  零售行业的发展规律也会在餐饮零售化过程当中体现,这是吴皓创立食云集的缘由。它相当于一个渠道,餐饮想要做到新零售形态必须要依靠渠道或者基础设施的革新。

  「我做外卖平台的时候捧红了很多网红品牌,但是他们不扩张,不是不想扩张,而是扩张太难。所以他们没有办法像零售一样用规模去赚供应链的钱。」

  吴皓扛着骂声,带着一帮最初就跟随他的核心团队,全力投入到食云集这个项目。「我能做的事情就是把最优质的资产全部剥离出来,然后重新运作。」

  2018年1月16日,吴皓归还了最后一笔银行贷款,在朋友圈发了一张云破日出的照片:

  「小零,在这样的深夜,向你正式道别,从此真正放下,不觉间热泪盈眶。」

  他的身份切换至食云集创始人兼CEO,已经两年了。

  早上9点半,中山西路与武夷路的交叉口

  黄色的配送车停在路边,近三十名美团外卖配送员站成三排,进行例行的早会。

  另一边,饿了么一支十多人的团队停在食云集中山公园店门口,他们身着蓝色的T恤和头盔,单耳戴耳机,聚在一起一边闲聊,一边刷着手机等待订单。

  5月底的上海,正是梅雨季节,潮湿的空气中有泥土的气息,预示着雨水的到来。

  上午十点,订单渐渐多起来。

  「主要就是这里的食云集和来福士,一天能有30多单。」一名饿了么配送员告诉新经济100人。

  这家店是食云集杀到上海后的第一站。

  当时食云集在南京跑通了两家店,吴皓自信满满,在上海找场地,结果吃了无数闭门羹。

  吴皓去找商业地产的朋友请教,那个朋友一听,把他喷得体无完肤:你们这些做互联网的人想事情太天真了,如果你现在买房,你是打算靠租金赚钱吗?

  地产商关心的第一优先级永远不是房租,而是能不能让他的地升值。那时食云集只有仓,没有店,到食云集取餐的只有外卖配送员,这对于上海寸土寸金的商业地产来说,是无法忍受的。

  当时吴皓还不服气,每日优鲜的前置仓不也是类似的逻辑吗?

  朋友说不是,每日优鲜和食云集对工程条件的要求不一样。食云集是做餐饮,需要上下水、排风量、隔油池等,都要大房东提前准备好。大房东在规划楼盘时,就是指望这些投入可以为他带来流量,提升楼宇价值,从而提高租金。

  只做外卖的中央厨房自然是不受欢迎的。

  但是吴皓又不得不选择一级商圈的优质楼盘。因为外卖是一个即时性的场景,只能选择离消费者近的地方,而餐饮本身对工程条件的要求很高,只能拿地产商那边有资质有工程条件的场地。

  共享厨房纯仓模式遇到挑战。

  谈了不下四五十家地产商之后,吴皓妥协了。「对于线上,食物链的顶端是BAT之类的流量巨头。对于线下,生态的核心是商业地产,所以你必须要去迎合他的诉求和核心利益,如果触犯了他的利益,就算给你也不长久。」

  于是,中山公园店作为食云集上海站第一家店,从最初的外卖中央厨房,转型做仓店一体化。

  两三百平米的堂食区域冷冷清清,没有店家对外的窗口,而是用塑料板隔绝起来。

  食云集商务负责人沈锋在入职前面试的时候,正好在这家店,他观察了一段时间后说:「我不可能来的,这个店根本不像个美食广场,我没看到有任何堂食的客户。」

  食云集联合创始人瞿奕带他去后厨参观。

  进入后厨的人员都需要全副武装:佩戴口罩,手部清洗消毒,更换专用清洁工作衣帽。

  后厨区域是一条L型过道,深红色的地面干净整洁,没有水迹和油污。两侧都是商户各自的独立厨房,在门口贴有商户的名称、产品标准化级别、使用面积、单位小时出餐上限以及消毒时间等信息。

  掀开黑色的幕帘,同样穿着严实的商户人员在忙碌地备菜,然后把打包好的食盒送到配送间。

  在配送间贴着墙竖着三排保温架,另一面是对外的窗口,平时是关起来的,保证食物送到配送员手里之前完全隔绝污染。

  「我们已经拿到专业网络订餐资质,目前是上海唯一一家。」食云集中山公园店店长陈杰说。

  看到他们的单量,沈锋改变了主意。中山公园店日均超过1500单,峰值达到过3000单,其中95%以上都来自外卖。

  「这家店是选址的问题,那一块地方没办法有大客流,所以后来的店做了一些改变,我们会去找一些人流比较大的商业中心,兼具外卖和堂食的需求。」沈锋说。

  做了堂食后,有人拿大食代跟他们做类比,吴皓跟他急了:你们才是大食代!从一个互联网创业者的角度,他觉得线下传统美食广场的模式非常不性感。

  像大食代这样的传统美食广场,可以看做是零散分布的存量市场,它长期以来固有的形式,造成了很多硬伤。

  首先,大食代的选址必须是比较好的购物中心,一般营业时间早10点至晚10点,限制了一大部分网红业态的进出,比如小龙虾品牌,夜宵占据了一半以上的单量。

  第二,大食代与商场、商户的合作模式,决定了它无法跟外卖平台合作。大食代对商户的要求是单月营业额的25%作为抽成,给到甲方也就是业主方的租金是商场14%的单月营业额,它赚取其中的差价。

  对于餐饮商家来说,食材成本不超过35%,人工成本不超过20%,房租最好不超过25%,剩下15%的毛利,而饿了么和美团的抽成是15%,再加上包装配送成本,商家每一单都亏钱,模式自然走不通。

  第三,优质的商业地产不允许外卖配送员出入,周边也不会专门设置配送员停车的地方,这也是大食代很少做外售的原因,并且它会严格防止商场做外售,因为外售系统在饿了么和美团上面,它无法获取这部分营业额的抽成。

  现在再有人拿食云集跟大食代比,吴皓就很淡定,「只要知道我们比大食代牛就行了。」

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