“很多时候不是钱的问题，是资源的问题。”他补充道。
但森马服饰同时意识到，部分海外市场对服装加盟兴趣寥寥，“他们更愿投资快消品”。因此，直营成为打破僵局、树立品牌的关键之矛。
郭云鹏明确直营的定位：“作用是验证模型、迭代试错、跑出标准，并把品牌力做出来。”
目前，森马服饰出海直营主要集中在中国香港（约12家店）、越南（14家店）、马来西亚（6家店）和新加坡（3家店），深耕平均不过几年时间。
未来，这种“加盟与直营并进”的格局仍将延续，他强调，这与森马服饰在内地与伙伴共赢的基因一脉相承，直营与加盟共同发展，最终实现“大家拿到收益”。
事实上，海外市场，森马服饰并非孤军奋战。海澜之家、安踏、李宁等中国品牌早已先行，面对竞争，郭云鹏点出了森马服饰的差异化优势——童装。
森马服饰以“森马”及“巴拉巴拉”双品牌出海，但他认为，“我们现在的重心在童装”。
事实也是如此。自2002年创立以来，巴拉巴拉始终稳坐中国童装行业龙头地位。此外，第三方数据显示，巴拉巴拉市场占有率稳居中国和亚太市场第一。
为什么选择童装作为出海的主攻手？
郭云鹏给出了两个层面的理由。首先，市场空间足够大：“在东南亚，大家生孩子的愿望比较强，童装是好市场。”
其次，这是差异化的竞争优势，“我们已经在全球验证了巴拉巴拉童装的势能，海外中产家庭的童装需求正好由我们来满足。”
相比之下，森马主品牌出海之路则相对审慎。郭云鹏坦言，目前部分加盟市场发展领先，海外直营仍在更精准定位和验证模型。
“我们的产品很丰富，但大部份更符合中国广大消费者需求。如何在海外做到一定比例的本地化专供和全球化产品，是需要时间探索的。”
他以海澜之家为例：“据我所知他们用了大概七年时间跑出模型，我们正在各个市场探索或验证。”
本土化
本土化是企业出海的难点，而森马服饰的策略独特而务实，郭云鹏明确，暂不考虑推出专有的本土品牌。
“建一个新品牌，为什么能比当地品牌做得好？”他反问道。
但不做本土品牌，不等于不做本土化。他介绍，森马服饰在出海过程中，会围绕当地的文化和客群需求，在产品企划、设计方面做针对性调整。
更值得一提的是，在重资产投入的直营门店中，森马服饰也进行了大量本土化探索。
郭云鹏将这些实践拆解为三个层面。
首先是人才本土化。在直营市场，90%以上员工是当地人，从管理层到一线，“尤其在营销、商品这些需要本土视野的岗位，基本都交给本地团队。”
其次是文化本土化。“中国企业都是‘卷’出来的，讲究高效、使命必达。但到了海外，必须尊重当地的工作习惯、消费习惯和政府要求。”
郭云鹏坦言，这是“非常别扭的过程”，但别无选择，“你可以潜移默化地带动改变，但不能强推‘中国模式’。”
最后是经营本土化。合规、法律法规、资金运作……每一项都必须契合当地政策。
“这些东西是用钱和教训堆出来的，坑踩多了，才能适应。”他笑言：“就算别人告诉你前面有坑，但到了那个阶段，你可能还得踩下去。”
在他看来，本土化的核心是一种“容忍差异，接受试错”的心态。
采访临近尾声，当被问及对出海企业的建议时，郭云鹏总结了三条“金句”。
第一，不要照搬。“可以借鉴国内成功的核心东西，但不要照搬经验，很少哪个品牌是靠原样复制国内套路在海外站住脚的。”
第二，消费者视角。“谁是使用者？谁是买单的人？一定要研究清楚。如果只盯着管理细节、模型细节，不去探究消费者为什么喜欢或不喜欢，是不能长久的。”
第三，长期主义。“国内做好一个市场都要花十年，到了海外，别指望一两年就能吃透。海外市场很大，你得更有耐心。”
出海没有捷径，要沉下心慢慢走，这或许正是森马服饰出海这些年最大的心得。
来源：观点网 龚丽欣
