2019年6月盒马被升级为独立事业群，此后，它对外宣布自己踏进2.0时代。
盒马总裁侯毅进一步解释了这个阶段盒马的发展方向。一方面它将逐步在C端市场上落地完整的零售体系，为用户提供更便捷的服务；另一方面盒马将探索B端零售市场，根据消费者的消费特性对商品进行精准配置，提高零售效率。
这意味着在消费端，盒马需要更接近消费者的线下门店入口和服务；在供应链端，它需要更深地介入到产业链中、上游的数字化改造。这也是盒马2019年一系列变化的内在逻辑。在C端市场上，盒马不再坚持标准化复制的门店扩张模式，转而密集探索起形态各异的小业态。在商品品类方面，盒马尝试叠加进了家政、维修、美甲等更多生活类服务。这一年盒马从生鲜电商向全品类服务电商的转型也逐步落地。
盒马的以上变化不是孤例。去年零售市场上，永辉、苏宁等零售商们纷纷加快了开店速度尤其是对小业态的尝试，苏宁也在小店里叠加进了日常消费频次较高的O2O服务。它们想要覆盖的是“城市腹地”里社区这一高频消费市场，这在一定程度上会截留“大盒马”的消费人群。
“舍命狂奔”三年后，盒马基本上完成了新零售品牌的市场教育。但它所处的零售行业竞争环境也变得更加复杂。在下一程竞争中，盒马还面临着供应链、对行业的数字化改造等一系列后端能力的升级问题，这意味着它已经步入改革的深水区。
新业态缩小
盒马鲜生的头几年，它通过高举高打的市场策略，打造了波士顿龙虾、帝王蟹等流量爆款大海鲜商品、融合餐饮与超市的业态及推出线上、线下一体化消费体验等一系列创新的门店经营模式，在四年时间内迅速让各地消费市场对于“盒马”这个零售品牌不再陌生。
但早期这套依靠爆款吸引客流，并强调利用线上销售来覆盖线下成本的新零售模式，并没有帮助盒马完全解决它在线下的经营成本、客流、利润等这类传统零售商们都需要面临的问题。尤其是它主打的生鲜品类本身就存在着高损耗的难题。
去年盒马在上海的门店就因晚间处理的未售生鲜商品过多而上微博热搜，这件事后来引起大家对盒马损耗问题的关注。尽管盒马的线上订单占比高达七成，但线上流量还没能完全帮它解决损耗问题。
也因此盒马从2019年开始对门店做出了一系列调整，出现了首个关店止损的案例，关闭了它在昆山业绩不佳的大店。这在当时引起了市场担忧，但关旧店以及开新店本就是零售行业常见的调整手段。
一个积极的信号是，盒马开新店的节奏并没有慢下来，它在去年提出了更多元的“1+N”门店体系，即在盒马鲜生的大店基础上，新推出了盒马mini、盒马菜市、盒马小站、盒马菜市、Pick’n go等多种业态。
这些新门店共同的特点是，它们放弃了早期盒马鲜生主要服务于周边中产社区的定位和标准化复制扩张的模式。例如不设餐饮区的盒马菜市，被布局在了此前盒马鲜生没有覆盖的社区和郊区，主要服务中老年及对价格敏感的客群等；而面积只有盒马鲜生八分之一的盒马mini，以购买力相对较弱的消费人群为主，显著区别于定位在城市中产的盒马鲜生等。
“今天的新零售绝对不是一个版本，今天的盒马鲜生也绝对不是一种商品就够了，而是要因地制宜回到零售业的基本理论，即定位理论上。针对不同的商圈，不同的城市，我们要根据当地消费者收入水平，消费习惯进行机构配置。”侯毅在2019年一次公开演讲中反思道。
因地制宜地开店意味着盒马需要更精细化的门店运营模式，这样才能帮它增加单店营收，吸引更多回头客。
过去一年，国内的零售巨头们都做出了跟盒马相似的选择，小业态门店的扩张速度越来越快，“场景”反复被各大零售商提及。2019年，永辉推出了满足居民买菜需求的永辉集市生活，及服务社区的永辉Mini；苏宁小店的数量快速扩张到了6000家；京东也在去年年底在北京相继推出服务于家庭社区和写字楼的两种小业态门店：七鲜和七范儿。
除此之外，过去两年主打生鲜品类的社区团购、前置仓模式进入快速成长期，小业态也是这类商业模式的标配。生鲜本身由于与附近居民的消费习惯有关，因此它本就具有很高的区域性特征。
小业态门店天然服务于生鲜商品的这些特点。一方面它的地理位置深入社区，可以及时了解社区需求并对商品结构进行灵活调整；另一方面它主要服务于周边1到3公里的消费人群，这样的物理距离能满足人们对高频消费品的及时性需求。
对于盒马来说，社区是盒马早期扩张过程中未深入的城市腹地。随着竞争环境的变化，去年快速布局盒马mini、盒马菜市等新的小店，这一方面是为了与新出现的生鲜零售商们抢夺市场，更重要的是它所争取来的市场份额最终能帮助盒马在上游供应链上赢得话语权。
与此同时，盒马对大店的生鲜商品结构也同样做了更精细化的调整。它根据区域性消费习惯，逐步增加了本地产且时令性更强的小龙虾、大闸蟹、梭子蟹等小海鲜产品。这是由于盒马早期的生鲜爆款模式，无法为门店带来长期的收益。侯毅在去年的公开演讲曾承认过，帝王蟹、波士顿龙虾等爆款大生鲜商品现在已经没有以前那么抢手了，“今天如果还要去做新零售卖大海鲜，基本上有效期就一个月。”
此外，盒马去年还整体提高了以生鲜品类为主的自有品牌商品比重。这个商品率从2018年的2%-3%增长到了现在的10%以上。自有商品给盒马带来的价值，一方面在于它能培养出复购频次高的忠诚消费者，另一方面能提高盒马在生鲜品类上的品控能力，这也是连锁业态培养用户心智的关键点。
随着生鲜零售市场竞争越来越激烈，谁能提供高品质、差异化的生鲜商品决定了它能否在这个市场里争取到更多消费者，获取更高的收益。无论是什么模式下成长起来的生鲜零售商，到最后都会走到供应链能力比拼这一步。这也是过去一年盒马加速布局的环节。
5月它在上海召开生鲜直采战略发布会，与全国500家生鲜基地达成合作，压缩中间环节，提高周转效率和品控能力。目前，这些基地供应了平台上三分之一的在售生鲜产品，规模多达近千款；在物流环节，盒马围绕自己的门店网络在全国搭配建设了33个多温层仓库、11个加工中心和4个海鲜水产暂养中心，这套冷链物流体系能帮助盒马高效地将合作基地的生鲜产品配送给超过170家门店。
过去一年盒马在门店结构上的调整和供应链的投入，被侯毅反复强调为“越来越回归到了零售的本质”。曾有与盒马合作过的供应商向我们透露，盒马现在也改变了此前完全自己培养新一代采购的模式，转而开始面向传统零售行业招募采购人员。这意味着当盒马面临着区域特性强的零售行业时，完全的数据化暂时无法应对线下零售环节中所有问题。
服务面扩大
回归本质之后，盒马在2019年还往零售线上、线下一体化的探索上向前又迈了一步。相较于四年前那个消费者心目中的精品生鲜大卖场，如今的盒马想要演变成为一个能为周边居民提供所有生活服务的综合服务商。2018年侯毅提出要让盒马做全品类的服务类电商的目标，在去年逐步落地。
五、六年前在创业潮风口期成长起来的到家美甲、维修、家政等O2O服务陆续被叠加进了盒马的生态里。去年7月，我们注意到盒马开始在上海街头为旗下到家服务“鲸致生活”做广告露出；8月，线上美业平台河狸家正式入驻盒马，前者还为盒马的会员推出了专门的优惠券；9月，饿了么口碑宣布与盒马打通；10月，盒马还在全国的门店上线了火锅外卖服务，并根据各地口味推出了具有当地特色的火锅品类。
盒马这样的调整不是一个孤例，曾经被资本追捧的到店、到家业务在2019年引来了新一轮的机会。这次看上其中商机的是线下零售商。苏宁小店也在去年全面升级，店内叠加了生活服务专区，它为小店的消费者提供电器维修、家政保洁、收发快递等8项生活类服务，“商品+服务”成为小店新的经营模式。
O2O回潮的行业基础在于移动支付、小程序等线上工具的快速普及，线下服务与线上客流之间有了更顺畅的对接的路径。餐饮、生活类服务又跟生鲜一样，具有着相似的商品属性，它们本身都具备日常消费高频、稳定的特征，且消费者对这类服务的即时性要求高。
因此在“存量市场”被反复提及的2019年，那些在线下有稳定顾客群体的社区零售门店成为O2O服务的新入口。相比流量型商品，这类服务和商品具有更高的变现价值，它们反过来能带动零售商们提高单个消费者在店内消费的客单价，促进ARPU的增长。
数字化是其中关键，它一方面能帮助零售商在消费端完成更精确的用户引流和用户画像数据积累，另一方面也能帮助零售商们实现供应链端的数字化管理，以及为其提供后端的物流配送等服务。其中，消费者的数字化恰恰是如今大多数传统零售商们在转型期遇到的障碍。由于此前缺乏连接消费者的线上工具和入口，传统零售商们缺乏对消费者的数字化积累，这导致它们后续难以顺利完成精准营销、供应链数据化升级等一系列改造。
共2页 [1] [2] 下一页
关注公号：redshcom 关注更多: 盒马
