线上线下融合是智慧零售对于传统零售思维最为显著的改写，永辉智慧零售进化之路很明显体现了这点。除了自我迭代以外，永辉选择了与腾讯合作，通过与腾讯智慧零售“七大武器”协同作战、优势互补的方式，在数字化转型中不断“探索——建标杆——复制标杆”，让腾讯的数字化工具“水电煤”得到最为集中且充分的利用，将自己打造成为一家科技零售企业。
这对很多零售企业具有启示意义。作为互联网基因不足的传统零售企业，只有不断通过打磨、优化自己的产品供应链，密切关注新技术，适应消费者和市场的变化，全面拥抱智慧零售变革，才能在移动互联网下半场演绎更多可能。
当时间来到移动互联网时代的下半场，围绕着流量、用户、营销、运营等的增长瓶颈纷至沓来，在上半场被互联网巨头们普遍视作吸附流量百发百中的天赋——互联网基因，也慢慢开始变得「形式大于意义」了。
应该说，互联网形态一样逃不出盛衰起伏的周期规律。当线上流量尘埃落定，逐渐成为存量市场之后，所有人都在寻找新的增长点，而线下最先成为了那个新目标。互联网公司和那些线下巨头的关系不再只是站队和收购，助力与转型开始成为新主题。作为零售的「原住民」，身处数字化转型时代的永辉就是其中之一。
永辉的自我迭代
作为增速最快的零售商超之一，永辉的转型动因更多来自企业内部，而非被互联网浪潮所裹挟的被迫为之，这一点不同于大多数的同行。
早在数字化转型的风口尚未完全开启的2015年，永辉就已经在试水新型零售业态了，永辉生活即是这一探索的产物。如果说发展多年的永辉超市是包揽顾客衣食住行的生活大管家，商品覆盖大而全，那么永辉生活则是专注于一蔬一饭的生鲜便利店，在形式上与选品方面与精标Bravo门店相类似，同样是尽可能在食物这一原始初级的需求层面，为顾客提供更多优质的选择，通过精心挑选的蔬果、肉禽、蛋奶、零食，给顾客营造小而美的健康精致生活的体验。这一初步的探索获得了比较理想的成绩，永辉方面的规划是通过线下门店密集的布局，把永辉生活打造为城市生活的配套。
显然，永辉生活并不能满足永辉对于转型机遇的全部想象空间。紧接着，在2017年的第一天，主打高端生鲜食材体验的新兴业态——超级物种成立，定位于「餐饮+超商+数字化零售体验」，不管是从业态布局方面，还是从运营理念方面，超级物种跟意大利的网红美食超市Eataly有异曲同工之处，截止目前，超级物种已经基本完成了一线城市的布局，开业门店达到了50余家，其中41家的开业时间集中在2018年上半年，由此可见，超级物种在寄托着永辉方面ALL IN零售数字化转型的重托之下，正稳步走在规模化复制的阶段。
至此，得益于数字化转型风潮的催化与激励，永辉建立了包括永辉生活便利店、超级物种、永辉到家等在内的一整套产品和服务矩阵，永辉方面表示，未来除了会加速永辉生活与超级物种的展店布局之外，还会同时着手进行红标店升级绿标Bravo的工作。事实上，我们可以看到，永辉语境下的转型，不仅包括全面拥抱数字能力的新型店面，还涵盖了对整体门店形态的消费升级式转型。
如果说上述举措还只是永辉在流量运作方式面临转换的机遇下的小心试探、踽踽独行，那么在2017年年底，腾讯斥资42亿元战略入股永辉超市、正式将永辉纳入智慧零售战略之后，永辉的数字化转型之路可以说是踏上了与腾讯协同作战、优势互补的发展快车道。
腾讯+永辉，教科书式智慧零售转型
任何一项战略合作的达成都离不开双方高层与一把手的目标一致与理念契合。
永辉超市创始人张轩宁在评价与腾讯的战略合作时，表示与腾讯达成合作，是基于公司希望「用创新业务去保护核心业务，同时用探索业务去保护创新业务」的经营布局，目的是将永辉塑造为一家服务零售行业的科技公司，显然，永辉方面希望借由腾讯方面所提供的数据沉淀与算法算力，在业务规模与经营效率方面实现进一步的跃迁；而永辉作为国内常年耕耘线下零售产业的业界龙头，积累了大量的消费场景和上下游合作伙伴，同时形成了比较稳定固化的客群网格与品牌调性，一旦腾讯能够将自家的数字工具打造成为这些场景平台的技术载体，这对于拓展数字化工具矩阵的应用空间与实施可能意义重大。在宏观的战略与理念层面实现了对接与协调之后，在具体实施层面如何将永辉的现有优势与腾讯的工具赋能有机结合，成为了影响最终转型效果的结构性因素。
对于上述议题，我们可以主要从供应链建设、仓储物流、以及线上营销等三个层面加以分析与考量。
得益于常年耕耘线下场景的资源积累，颇具永辉特色且同时具备行业典范属性的全球产地直采买手制，使得永辉在供应链建设环节拥有强有力的渠道优势与品控能力。根据永辉方面披露的资料，现在永辉内部拥有一支超过千人的采买团队，这只采买团队的每一名成员在实际参与考察、议价、竞标等核心环节之前，会花费漫长的时间系统学习关于生鲜品类的基本知识，同时一些一线采买人员需要定期对通过微信支付、小程序、社交广告等多元渠道与立体维度所收集到的消费数据与偏好统计进行讨论与分析，锻炼提升自身的分析预测消费趋势的能力。
同时，永辉也在加快对于产业上下游进行资本整合与协同议价的步伐。
关于产业上游，在存量资源方面，例如目前占永辉约20% 股份的怡和牛奶，在亚洲运营着超过5500家零售店，其中不乏7—11这样的行业巨头，在入股后，永辉方面可以享受怡和牛奶所开放的生鲜食品采购、加工、自有品牌开发等供应链建设核心环节的赋能，更好的将采买视野与触角延伸至国际市场，助推自身智慧零售业态的品牌升级。另外，在增量资源方面，根据永辉方面披露的信息，永辉近期已经推进对于闽威实业、国联水产、湘村股份等生鲜上游供应商的投资项目，完成之后，将进一步巩固生鲜供应链，增强区域协同一体化，强化生鲜供应链优质稳定的一贯品性。
关于产业下游，永辉方面透露近期正在规划打通与合作伙伴之间的交易体系，在以销定采、多元探索的目标指引下，联合起来作为整体向下游经销商统一预定采买，以期最大程度上提高议价能力，从而最终加强选品环节的机动灵活性，降低个性化选品过程中的滞销风险。
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