9月25日，在西雅图召开季度大会后，星巴克现任首席执行官凯文·约翰逊发了一封内部邮件。
“我们必须提高与客户相关的创新速度，激励我们的合作伙伴，这对我们的业务意义重大。为了实现这一目标，我们将对公司所有领域的领导者进行一些重大改变。”
这封邮件的主题是裁员，“动刀”的主要范围集中在管理层，CEO约翰逊希望，新的管理层能够帮助公司拓展国际业务，尤其是在中国市场。
这一纸文书的公开，标志着星巴克防御战的彻底打响。
时间倒回2018年7月9日清晨，霍华德·舒尔茨来到星巴克在全球的最大门店——位于上海南京西路的烘培工坊。他走进吧台，亲手制作了一杯帕拉迪西综合拿铁。
2017年12月5日，星巴克在中国大陆地区的第一家烘焙工坊在上海开业，开业当天，马云曾来捧场
2017年，上海超过纽约，成为星巴克门店最多的城市，霍华德也因此将自己告别之旅的第一站选在了这里。随着国际市场的饱和，咖啡的主战场正转向中国，无限潜力的上升空间吸引了更多的资本与玩家闯入，星巴克也不例外。
在2018年5月的投资者大会上，约翰逊也宣布要在2022年之前，中国大陆的门店数达到6000家。而在中国市场，星巴克也与阿里联姻，并与饿了么开通了外卖服务。这一举动被认为是传统巨头在互联网咖啡围攻下的破局之举。
常被媒体提及的一组数据是：2017年，全球咖啡市场增速仅2%，而中国市场的咖啡消费增速高达15%。
值得关注的是，8月31日，可口可乐宣布以51亿美元收购英国咖啡巨头COSTA，不久后，势头迅猛的瑞幸咖啡也与腾讯签署了战略合作，并将自己的快闪店开在了腾讯的新总部——深圳滨海大厦之中。
没有预兆的，战火似乎瞬间就全面点燃。
“重大改变”背后
星巴克“重大改变”的背后，是业绩的不如人意与市场风向的转变。
2018年第三财季，星巴克全球同店销售额增长了1%，远低于以往的增长速度，这已经是星巴克连续多个季度的业绩下滑。而在最新季度的财报发布之后，星巴克宣布在2019年关闭美国150家店面，这是以往关店数量的三倍。
姚宁是睿意德代理服务部总经理，长期观察咖啡行业。在他看来，星巴克在北美市场大量关店的主要原因在于市场的饱和。此外，之前美国市场密集的布点或也是单店收入下滑的原因。
数据显示，美国每1.6千米为半径的范围内就有3.6家星巴克门店。而在更多人看来，星巴克也面临着与可口可乐一样的增长瓶颈——核心业务随着消费者需求的变化增长乏力。
在国际市场，“蓝瓶咖啡”、“知识分子”等高端品牌更多受到消费者的喜爱，另一方面，以麦当劳为代表的零售巨头也在抢夺咖啡市场，而随着竞争的加剧，星巴克的运营成本也在提升。
竞争格局的变化主要来自中国，而对于中国消费者而言，咖啡是舶来品，雀巢、麦氏等速溶咖啡是市场的最早教育者。
1999年的某一天，星巴克在国贸商场一期二号楼开设了第一家门店。在姚宁的印象中，门店位于一个东西向的甬道，光线昏暗但坪效很好。随即，美式包装下的意式咖啡以无法抵挡的魅力重塑了中国人对于咖啡味觉的感知。而在中国市场，星巴克也更多扮演了“牧羊人”的角色，很长一段时间内，星巴克的柜台上都陈列着“什么是Espresso（浓缩咖啡）”的传单。
2006年，星巴克回购美大星巴克（星巴克在华代理商）的所有股份，彼时，星巴克已在中国大陆有400余家门店，好的成绩也给予了其他入局者信心，COSTA、太平洋等更多公司进入。
2009年，麦咖啡出现在北京、上海的麦当劳门店。2016年，全家便利店卖出了1000万杯咖啡，2017年，这一数据更是翻了一倍。在中国市场，现磨咖啡正在从小众的社交终端产品向大众化的消费品转变，但星巴克的地位依然难以撼动。
截至2017年12月，星巴克在中国大陆地区共拥有3124家门店，占中国连锁咖啡市场份额的51%，稳居第一。而且，在全球同店销售额增速仅为3%的情况下，星巴克在中国市场的同店销售增速高达8%。
但这种增速优势在2018年发生转变，星巴克对于中国市场的迟钝反应，以及线上需求的激增，给予了瑞幸这样的本土咖啡品牌发展的空间。
2018年1月，瑞幸咖啡的第一家门店在银河SOHO营业，并通过资本的运作，用网约车的打法快速占领市场。7月，瑞幸咖啡完成2亿美元A轮融资，率先成为中国咖啡市场的首家“独角兽”。此外，主打外送服务的连咖啡，莱杯、友饮等自助咖啡机品牌也发展稳健，星巴克在中国一家独大的局面正在被打破。
在一些星巴克的捍卫者看来，瑞幸的横空出世不足以引起所谓的战争，但罗兰贝格项目总监马路明却认为，推出外卖服务、加快开店速度等一些列举措证明，星巴克已被后来者打痛了。
在高盛发布的一份研究报告中显示：以北京为例，瑞幸咖啡55%的门店距离最近的星巴克不超过500米，16%位于500米到1000米之间。至少这对于消费者而言，有了更多的选择机会，且新品牌的补贴力度更大，也相对新鲜。
在马路明看来，瑞幸和星巴克的确是此消彼长的状态。只要中国市场还有15%的增速，就一定有战争的存在，如果瑞幸的增长速度远高于行业的平均增长速度，那么一定是吃了别人的单。
“如果没有瑞幸，我吃完饭可能会从星巴克带走一杯咖啡，但现在有了瑞幸，我在任何一个场景下就能达成消费。”马路明说。
实际上，不管是星巴克还是苹果，重度消费的人群还是有限，而线上、线下的消费者从来都不分家。也就是说，星巴克与互联网咖啡的业务不存在“互补”。瑞幸咖啡高级副总裁郭谨一在接受《中国企业家》采访时，也对此进行了证实，“星巴克与瑞幸的用户高度重合”。
据郭谨一介绍，截至目前，瑞幸已累计售出3000万杯咖啡，外卖比例在60%~70%
高度重合，未来就一定会“你死我活”。更多分析师认为，瑞幸的用户年龄相比星巴克更年轻。高盛发布的报告也显示，瑞幸48%的用户在24岁以下，而星巴克相应数据仅为22%。
在这样的当口下，星巴克选择接受阿里巴巴的赋能。
9月21日，在宣布与阿里合作的48天后，星巴克与饿了么正式推出“专星送”外卖服务，并计划在2018年年底，将该业务扩展至全国2000家门店。官方的说法是，星巴克会同时将700多万的会员数据开放给阿里。
在与阿里巴巴宣布合作的48天后，星巴克与饿了么开通外送服务
实际上，星巴克早已意识到数字化的重要性，舒尔茨将其称为“第四空间”，而对第四空间的探索可以追溯到2015年星巴克在天猫官方旗舰店的开业。舒尔茨曾提出，希望通过数字化打通第一空间到第四空间（生活空间——工作学习空间——线下零售空间——线上零售平台）的所有限制。
但“专星送”的推出实在不能算是及时，在考虑外送服务时，星巴克不得不平衡得失。
早前在接受《中国企业家》的专访时，星巴克中国CEO王静瑛就表示，“我们在考虑外送业务时，也在想这个业务给顾客带来的体验，和在门店通过伙伴所带来的情感连接、以及咖啡门店所提供的体验是否相匹配、是否一致，这也是星巴克在外送业务上审慎的原因。”
但是对于中国市场，到家服务已经成为了生活方式。星巴克必须在线上建立起防火墙，至少不让瑞幸更多的去侵蚀自己的新市场。但在推进数字化的过程中，星巴克仍会“船大难掉头”。
据姚宁介绍，星巴克的数字化此前一直薄弱。在与阿里合作之前，星巴克甚至很少去思考线上要怎么去发展、怎么去打通消费者售后的积分兑换。公开资料显示，美国市场，星巴克仅在迈阿密与UberEats展开外卖合作，而在增加外卖服务的同时，星巴克不得不去关注消费者的体验。
“虽然通过对包装、配送技术的改进，可以在一定程度降低外卖对咖啡口感带来的破坏，但大笔的线上订单，或许会导致外卖配送员扎堆聚集的现象，从而影响门店的体验感，这些都要不断调整与尝试。”姚宁说。
在某位不愿具名的业内分析师看来，星巴克与阿里的合作也容易产生“竹竿打狼两头怕”的情况，双方的相互引流、数据信息的互换究竟要到什么程度，仍需要进一步讨论。顺丰和菜鸟之争的起因也在于企业核心数据的保卫。
瑞幸选择与顺丰合作，并推出“30分钟慢必赔”的超时服务，与顺丰的合作，本身也是给瑞幸的背书
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