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六年寒冬 达芙妮二十余年的兴衰与自救

  失控的管理

  然而,达芙妮风光无限的背后、潮流暗涌,在三代传承中都潜在内生危机,这开始影响和制约达芙妮的发展。

  随着达芙妮在中国乃至亚洲市场的成熟和扩大,张文仪逐渐将管理权移交给儿女。而他自己则重起炉灶,1996年在台湾成立大裕食品公司,从事食品加工制造业。因为手中有了大笔可以周转的资金,大裕食品公司很快就在台湾独树一帜。

  然而,张文仪熟悉资本运作后,似乎忘却了做实业的本心,开始觊觎资本操作上的大利好,于是执念而坠入深渊。

  据台湾媒体2007年8月6日报道。女鞋品牌达芙妮的创办人、前“立委”张文仪因被控与前广三集团总裁曾正仁共同掏空顺大裕公司资产92亿元新台币,被台中高分院判刑一年。

  此外。达芙妮为规避家族企业带来的风险,在09年至15年间引入了私募股权投资机构TPG的5.5亿元投资,在董事会和执行层面一定程度上实现“去家族化”。虽然新集团的加入给达芙妮带来规范的企业运作模式和广阔的运作空间,但问题也随之而来。

  “他们带了很多新的人进来,什么CXO啦,“陈贤民说,“他们不是鞋业出身,就只是一张嘴而已,弄得里面的人天天写报告,搞得我们员工有些不平衡。”

  “如果能重来,我可能还会多做十年再退休。”陈贤民在上海接受界面新闻采访时说,讲话时带些许无奈。目前他生活在台湾老家,每天写书,四处演讲,颐养天年。

  “引入新的投资人,大换血、大调整,只能说有利也有弊。其实现在的很多问题都是从当时的转型开始延续下来的。”2011年从达芙妮行政岗位离职的王超(化名)告诉新金融观察报记者,从2009年开始,达芙妮开始面临总架构调整和生意的战略转型,无论是关于直营、加盟的思考还是人员的调整裁撤,都从当时就已经埋下伏笔。

  达芙妮不仅存在集团架构上新旧团体的摩擦,类似经营方向上的冲突也发生在自身家族之间。

  陈贤民对他退休之后的达芙妮有许多不能理解的地方,比如达芙妮面对库存压力的“打折”策略, 他认为对股东没法交代,达芙妮采取了稳妥的方式却也延长危机;又比如2016年达芙妮开始投资一档叫《蜜蜂少女队》的选秀娱乐节目,还与日本出版商讲谈社一同创办了少女时尚杂志《vivi美眉》。最终都没太大成效,电视节目最后还损失了2600万元。

  另外,2012年左右达芙妮开始调整渠道。为了缓解经营压力,达芙妮在当时决定缩小加盟比例,推出“单方面不续约”的条款,更对加盟商采取高压政策。这个做法一度引发全国各地加盟商联合抗议,指责其“卸磨杀驴”。2011年11月,有46家达芙妮加盟商聚集达芙妮长沙经销部抗议上述条款。2012年8月末,17家加盟商向上海市工商局举报达芙妮涉嫌违规的问题。

  在同期利润率和平均售价下降、达芙妮线上业务效果不佳的情况下,达芙妮的重心回归到线下业务。消除中间环节、加快周转速度并提高店面运营效率,成为提高业绩的重要手段。这也是达芙妮“去加盟化”生存、要将直营渠道“下沉”的重要原因。

  不过,“去加盟化”过程对达芙妮构成较大负面影响。陈贤民还认为达芙妮这是放弃了深入接触消费者的机会,“赚钱的店在哪里?社区店啊,这是人与人交流最深的地方。而且可以把加盟当作消库存渠道,我卖不好的或者比较差的库存,可以拿到五级六级城市来,对他们来讲还是新的。”

  张智乔多少也听到陈贤民的不满,但有不一样的看法。张智乔是达芙妮的执行董事,他的哥哥张智凯在去年5月接任达芙妮董事会主席。兄弟俩一同成为达芙妮第三代掌门人,他们的父亲是达芙妮创始人之一的张文仪。

  “投资娱乐事业应该也是当时想找别的业务来做保障,加盟店则是有一段时间体系做得不太好。” 张智乔说,“我不认为加盟商就是去库存的,而是要让他们更深入社区去做管理。”他强调,达芙妮并没有大规模调整加盟商。

  不过达芙妮历年财报显示,集团加盟商比例已从2011年的23%调整至2016年的8%。

  失落的电商

  国内企业近十几年来的发展离不开一个话题——电商,而达芙妮在电商之路上经历了数年的摇摆、彷徨。

  在互联网普及初期,达芙妮于2006年已开始尝试电商业务,入驻天猫的同时也搭建了自营电商“爱携”。2009年成立电子商务有限公司,提供线上专款并经营女性鞋品社区。到2010年左右,达芙妮通过与京东、好乐买、唯品会等数十家网站签订代销协议,电商业绩已能做到200万每月,处于鞋服行业前列。

  然而很快,达芙妮管理层在2010年决定与百度一同投资电商平台“耀点100”。据陈贤民回忆,为了全力支持耀点100的发展,达芙妮压缩了自身电商业务的发展。并关闭了京东、乐淘和好乐买等优势分销渠道。不过,达芙妮投入3000万占股10%的“耀点100”项目,很快以失败告终。

  随后,电商业绩仅占5%的达芙妮开始裁员。2012年9月,有媒体报道,上海总部被裁的100人中,有40余人来自电子商务部门,致使该部门总人数从近70人锐减至30人左右。“这只能说剩下是那些客服人员、处理图片人员、基本数据的维持人员了,我觉得达芙妮基本放弃电子商务业务了。”说起曾经工作过的团队现状,陈刚内心充满无奈。

  “耀点100”项目失败后,达芙妮电商业务一度处于停滞状态,直到2014年才重新重视电商发展策略,并在2014、2015年双十一中取得女鞋类目排名第一成绩。不过,电商业务在集团整体销售的占比不到十分之一,达芙妮集团表示,其增长不能抵销实体店客流下降造成的亏损额度。

  当电商开始大行其道时,更多线上竞争对手也纷至沓来。大量品牌供消费者挑选,海外代购和海淘也在抢走达芙妮的份额。根据亚马逊公布的《2016跨境电商趋势报告》,服装和鞋靴是最受中国消费者喜欢的品类。达芙妮线上销售的品牌价格多在100-200元区间,相对低廉的价格正好是淘宝线上卖家们的争夺点。

  “达芙妮的电子商务业务遇到挫折,与其定位、战略规划和团队执行有关。”中国电子商务研究中心分析师莫岱青对此表示。事实上,达芙妮对电子商务业务一直缺乏定位精准、思路清晰的战略规划。

  达芙妮的彷徨让其在电商发展之路上并未取得成功,也错过了发展电商的时机。而同时,由于线下门店扩张过多,达芙妮在国内日益发展的新经济环境下也滋生出新问题。

  2012年是达芙妮发展史的一个拐点。随着消费者往互联网线上转移,线下各方对手在人工、材料等成本不断上涨情况下竞争加剧,加上中国房地产这十几年价格猛增,店铺租金成为一个巨大的压力,以及消费升级也让定位中低端的达芙妮越来越处于窘境。曾经帮助达芙妮扩张市场的店铺逐渐成为累赘。

  达芙妮工作人员曾称,有的城市一条步行街上有7家达芙妮专卖店,店铺间互相抢客人。铺得过深过广的门店也让物流和管理出现困难,集团和门店间的交流不太顺畅。同店销售逐年下降。

  从2012年开始,达芙妮销售费用几乎占到销售收入的一半;同时,人工成本不断走高。从历年公开的财报看,2009年员工人数2.1万时,工资福利6.7亿港元。到2015年员工减少到1.8万人,工资福利却达到13.3亿港元,人工成本接近翻番。

  更致命的是库存问题。 由于供应链体系庞大,达芙妮的生产周期和结构无法立刻深入调整。每年生产大量的产品,最终变成了无法销出的库存产品,并挤压现金流与店铺空间。

  达芙妮的平均存货周期,从2010年的128天一跃至2012年的188天时。达芙妮至今也没有将存货周期调整至2010前的水平。2017年,达芙妮的平均存货周期还需要198天。截至今年6月30日,达芙妮剩余存货仍达9.6亿港元。

  “线上、线下矛盾一起激化,问题也被集中在当时掌门人陈英杰对于事情的判断和处理的手段过于强硬和无情上。”陈刚认为,达芙妮眼前的困境,虽由来自内、外界的各种因素集中导致,但陈英杰的“硬着陆”手段,起到了不容忽视的作用。

  因为强行地推进电子商务模式,达芙妮在花费整整五年时间将电子商务业务从兴起推向全盛后,随后用了仅仅10个月便将其从全盛拉入几近衰亡状态;因为强硬地急速推进“去加盟化”进程,达芙妮将昔日合作伙伴逼向墙角、引起加盟商反弹的同时,也将自己逼向舆论深渊,形象一落千丈。

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