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蓝月亮丢失洗衣液第一品牌的背后:和传统大卖场决裂

  高瓴资本的张磊因为成功投资京东而一战成名,另一桩曾让他颇为得意的投资,是入股了蓝月亮。

  张磊曾说,2008年高瓴资本研究中国的消费品升级,那时候很多基础的消费品品类都被跨国公司占领,宝洁和联合利华占领了家用洗涤市场,“我们看到这些跨国公司本质上都是有历史包袱的,无法抓住消费升级的趋势。”

  广东公司蓝月亮随后进入了高瓴资本的视野。

  蓝月亮一路高歌猛进,冲上洗衣液市场份额第一的日化公司的宝座。然而从2015年夏天开始的那场轰轰烈烈变革开始,蓝月亮在洗衣液市场迅速丢失城池。在这个过程里,公司决策层、渠道、市场、竞争对手都分别扮演了相应的角色。

  让我们先回到2008年。

  在蓝月亮全面进入洗衣液市场的2008年,洗衣液的市场份额在整个中国洗涤市场中仅占4%的份额。但洗衣机数量、衣服面料变化数据,预示着一场洗涤产品的更新换代即将拉响。

  这些变化并没有及时被宝洁和联合利华捕捉,当时这两家公司在中国市场投放销售的的洗涤产品集中在洗衣粉和洗衣皂,品牌也只有汰渍、碧浪、奥妙等大众定位的品牌。甚至到了2010年,彼时中国洗衣液市场竞争已来到酣战阶段,宝洁依旧没有进入洗衣液市场——尽管它旗下品牌汰渍和碧浪的洗衣液在美国已推出多年。

  强大竞争对手的打盹给了蓝月亮机会。做为被国际巨头忽视的领域,洗衣液成为本土日化品牌的最好突破口。当时,与蓝月亮一同从巨头口中抢食的还有开米、绿伞、洛娃、白猫等一系列本土品牌,蓝月亮选择从其颇擅长的产品上下手。

  没什么是10个促销员搞不定的,如果有那就20个

  蓝月亮的创始人罗秋平毕业于武汉大学化学专业,是日化行业中少有的“科班”出身的老板。根据罗秋平对外的发言,蓝月亮自创建以来就带着科技创新的基因,从做配方、做合成、做设计等方面入手,公司最花心思的就是技术和质量,把科技创新写进企业方针。

  这样背景的下蓝月亮在很长时间里保持着产品的优势。2011年,蓝月亮率先推出中国市场上首款手洗洗衣液,两年后又推出针对特定污渍的专业洗涤产品、针对0-3岁婴儿的宝宝专用洗衣液、及2015年的旅行专用洗衣液、预涂专用洗衣液等专业产品。无论在产品功能、推出时间、细分领域上,都走在了市场前列。

  而在蓝月亮企业关系网里浓墨重彩的一个角色,KA渠道,也在那时发挥了关键作用。所谓的KA渠道,即Key Account,一般指大型连锁超市。在洗衣液尚属小众时,蓝月亮在KA渠道中采取人海战术。

  一名东北的蓝月亮内部员工告诉界面新闻,当时蓝月亮在重点商超是每2万营业额搭配一名促销员,逢节假日还会有更多人进入卖场推销。连公司里大大小小的正式员工,都会被叫到商超推销。“当时其他(洗衣液)品牌就几个人,蓝月亮有十几个人。”

  十几个促销员并不是干站着,蓝月亮搭起洗衣台,直接在卖场洗衣服。一边展示洗衣液的效果,一边解释洗衣液的成分优势和去渍原理。在洗衣液刚刚进入市场的早期阶段,靠着人海战术这套传统的办法,蓝月亮很好地教育了消费者,并把蓝月亮的品牌牢牢地和洗衣液捆绑在了一起,而这在蓝月亮的策略中叫知识营销。

  而线上,蓝月亮也没放松的广告的“轰炸”。2008年“北京奥运会”举行,全民体育热情高涨,蓝月亮签下郭晶晶作为品牌代言人——那句“开创洗衣新时代”的广告语传播甚广,广告片在电视反复播放。两年后,蓝月亮又签下很少为洗护品牌代言的杨澜,从女性和专业角度宣传产品的功能性。

  “大量导购+赠品+广告”,形成蓝月亮的独特优势,加上洗衣液市场以每年27.2%的增速逐渐壮大,抢占先机的蓝月亮率先摘下了胜利的桃子。罗秋平在2015年向外界透露,还未上市的蓝月亮从2007年到2013年,营业收入从4亿增长到43亿人民币,年复合增长率49%。市场份额从2008到2013年连续六年排行第一,等于第二名、第三名和第四名之和。凯度消费者指数的数据显示,蓝月亮触及了1.91亿的消费者,家庭渗透率高达46.5%。

  然而到了2015年夏天,蓝月亮洗衣液的转折到来。

  和传统大卖场决裂

  2015年5月,许多媒体用不用的语句报道了同一则新闻。“蓝月亮与商超’渠道大战’’、“蓝月亮与卖场决裂“、“蓝月亮KA渠道全面’坍塌’”。

  夸张用词的背后是蓝月亮退出了部分以卖场、商超等组成的大型连锁终端,即KA渠道。据不完全统计,当时涉及到的有人人乐、家乐福、大润发、欧尚等全国性卖场,以中止合作、全部产品下架到大幅度缩减陈列面积不等的形式与蓝月亮“决裂”。

  这是一个近似自断经脉的决定,背后反映的是传统卖场和蓝月亮不断深化的矛盾。

  洗涤用品的线下渠道以国际KA、本土KA、日杂店和乡镇市场小卖部为主,其中KA渠道被视作日化用品销售的核心渠道。根据凯度消费者指数的数据,国内洗衣液品类在2014年、2015年,对现代渠道的渗透率分别高达69.2%、71.0%,渗透度越高说明对这个渠道的依赖程度越高。

  但品牌商在KA渠道投入的成本巨大。根据上述蓝月亮负责KA渠道谈判的内部员工提供的信息,兴盛时期,促销员的月薪可以在5000元左右,那么对每2万销售额搭配一名促销员,实施人海战术的蓝月亮而言,2万销售额中,人工成本就占据了四分之一。而卖场中还存在进场费、陈列费、扣点、DM(快讯商品广告)、促销等费用,据《长江商报》引述日化企业人士的数据,后面这些费用加起来要占到洗衣液售价的30%-35%。

  这些成本放在以前蓝月亮一家独大时或许还能承受,但2015年洗衣液市场已经打开,龙头本土日化品牌、曾经慢了一拍的国际品牌都纷纷跟进,洗衣液市场正掀起激烈的价格战。当时在广州商超里的洗衣液打3折都不算稀奇,还有赠品相送。而且在互联网高速发展的背景下,传统卖场销量受到冲击,收取的各项费用却未减少,这让供应商难以承受。

  除了高额的成本,一个更主流的退出原因来自大润发的“建立专柜说”。据当时大润发向界面新闻的介绍,蓝月亮打算将大卖场内的寄销模式(货品先运到卖场的仓库,卖不掉的货品就返还蓝月亮)改成专柜模式,即蓝月亮只在大卖场租赁专柜,全线商品必须由蓝月亮自主定价,降低合同扣点,商品售卖后再与大卖场协商分配利润。这种方式触及了卖场的利益底线。

  但根据界面新闻的了解,在商品的定价上,品牌与卖场是可以共同商量的,如果品牌提出的价格符合卖场的利益,品牌方可以掌握商品的定价权。同时,若品牌在卖场设置专柜,卖场将收取更高的费用,也就是说卖场未必没有利润空间。

  “矛盾其实是因为两方太过强势,”日化专家冯建军说,“品牌觉得他是强势的那一方,蓝月亮是市场的创造者,细分领域的领导者,针对渠道、通路收费,贸易条款的上浮等,是不愿意接受的,但卖场会认为渠道为王,它才是强的那个,这样两者就容易矛盾了。“

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