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在麦当劳“本土化”的过程中,中信做了什么?

  麦当劳在中国的故事是从土豆开始的。这种按部就班的发展模式在站队“国家队”中信之后,开始发生了改变。

  “麦当劳无疑是全球连锁快餐第一品牌,但它明显在中国是落后了,不仅是第二,还是差距很大的第二,一定要想办法快速追赶超越。”这是摆在张懿宸这位麦当劳中国新晋董事长面前的首要难题。

  2017年1月份,中信股份、中信资本和凯雷投资集团与麦当劳签署了中国区业务的收购协议,新公司“金拱门”成为麦当劳在中国的唯一特许经营商。其中两位操盘手——中信资本董事长张懿宸和凯雷亚太区董事长杨向东,两人从高中时期就是好朋友——1982年,杨向东初到美国的第一餐,吃的就是麦当劳,而“做东”的人正是张懿宸。

  这是一个有故事的品牌,已经有了64年的历史,能与其相提并论的竞争对手肯德基也如此,当蚂蚁金服入股其母公司百胜中国的消息传出之后,还有人翻出了当年“马云应聘肯德基而惨遭拒绝”的陈年旧事。而在进入中国市场二十多年之后,这两大如影随形的竞争者殊途同归,先后将中国区的业务独立运作。所不同的是,肯德基在此之前更加本土化,举一个小例子,2003年的时候肯德基在中国就推出了24个新产品,尽管后来一直留在菜单上的只有玉米沙拉——这种大刀阔斧的“本土化”是全球体系下的麦当劳无法仿效的。

  即便对现在的麦当劳中国来说,恐怕也是不可想象的。

  从股份上来看,麦当劳全球保留了新公司20%的股权,占据金拱门董事会中的一个席位,其余六席中,中信四席,凯雷两席。但以特许经营人的身份来说,话语权依然足够大。

  “从战略意图来讲,股权的改变是让中国更加独立,但从品牌定位、品牌性格,尤其是在黄金标准方面,全球还是会严格控制的,中国区会在执行层面看如何更好地实现本土化。”麦当劳中国首席执行官张家茵在接受《中国企业家》记者采访的时候表示。

  这无疑是麦当劳在中国所要面对的新局面。

  一方面,它开始以“金拱门”的身份独立运营,另一方面,它依然是麦当劳全球体系中的一员;一方面新的资本、资源给它注入了快跑的动力,另一方面,质量和标准控制则不允许它无限扩张。简而言之,一方面,麦当劳需要也必然会在中国市场更灵活,而另一方面,它仍然需要恪守某种“传统”,遵循某些“戒条”。问题是,平衡点在哪里?

  “打鸡血的团队”

  “2017年开了293家餐厅,一半以上的店是在8月8号之后开的。”对面的梁海静是一位在行业内浸淫近20年的“老地产人”,她是麦当劳中国的首席发展官(CGO),负责麦当劳中国区的店铺发展业务,“有店可开是对一个地产人最好的激励,现在很多事情可以做,那种兴奋感让我觉得一天有25个小时。”

  有供应商提到麦当劳中国管理团队最近的变化,评价“像打了鸡血一样”。事实上,地产发展团队确实忙得不可开交。在中信和凯雷正式进入后的两个月内,麦当劳马不停蹄地与几大头部地产公司——中海地产、碧桂园、恒大签订了长期战略合作协议。2018年的一季度还没有过去,他们就已经锁定近200份的开店合同——这个速度是麦当劳进入中国市场28年以来从未有过的。

  中信的作用功不可没。

  在“金拱门”的股权结构中,包括中信股份、中信资本在内的中信系占比超过50%,投资麦当劳无疑是中信集团层面的战略部署,在与碧桂园签约的时候,中信集团董事长常振明甚至亲自到场。其中一家地产公司的内部人士对《中国企业家》记者透露说,该公司过去与麦当劳也有战略合作,但此次麦当劳获得的条件要比之前好很多,因为是与中信旗下机构打包签订的合同。

  “麦当劳有选址开店的经验,但要在短时间内去开更多的店,就需要借助战略合作伙伴进行规模化推动,同时,也需要更多的资金。”张家茵说,在麦当劳决定在中国引入战略投资者之时,他们就对后者列出了五点要求,包括地产在内的业务协同和资金实力是其中很重要的两点。

  毫无疑问,店铺数量也是麦当劳在中国急欲弥补的“短板”。

图为麦当劳在中国第一家店装修一新,变身成为未来2.0旗舰店。来源:被访者供图

  1990年,麦当劳在深圳开了中国区的第一家店铺,比肯德基晚到了三年,而且与后者早已放开加盟不同的是,麦当劳一直坚持直营门店的策略,直到2008年才有限放开了特许经营的数量,在外界看来,麦当劳在中国市场的反应多少有些保守,而它与肯德基的店铺差距也在不断拉大。2016年3月,当麦当劳决定为中国区业务引入战略投资者的时候,它在中国内地的餐厅数量为2400家,同期肯德基则有超过5000家的店铺。

  “任何一个团队都是想赢的团队,我的团队里很少有人甘心做‘老二’,但是在大的企业框架里面,会有很多限制。”梁海静说。

  他们每年都会去总部游说、谈判,事实上,中国区也确实在过去的几年获得了麦当劳体系内的资源倾斜,“每年增长250家已经是100多个市场中分配最多的”;不过,相比整个体系而言,麦当劳中国的权重还是太小了。2016年底,麦当劳在全球门店数量接近37000家,中国区占比连1/10都不到。与之对比的是,尽管百胜集团的全球收入不足麦当劳的一半,但百胜中国2015年就实现了80亿美元的营收,占全球营收的61%。

  “肯德基在美国机会不多,在中国则开辟了另一片天,业务盘子越来越大,所以获得的授权就越来越大,争取到的资源也越来越多。”罗兰贝格全球合伙人兼大中华区副总裁陈科指出。也正因此,肯德基能够快速启动渠道下沉,布局三四线城市,菜单变化和新品推出也更能因地制宜,进行差异化。“百胜全球对中国的管控其实是弱管控,或者说只是财务管控;而麦当劳基因中就对标准很苛刻,对店铺也一直都是很强的运营管控。”

  强管控的结果,是实现了全球几万家门店在运营和品质上的整齐划一。就像是一棵修剪得体的盆景,不允许任何一个枝干旁逸斜出,以免影响整体的美感和平衡感,无疑地,这也会对分支的成长带来一定的限制——麦当劳的中国区业务也因此受到掣肘。

  2007年麦当劳在中国推出了外卖业务“麦乐送”——30分钟送达、24小时服务的理念即便与如今新兴的互联网外卖平台相比都很超前。把这块业务做大也是必然之举,就像陈科说的,“未来打败麦当劳的不一定是肯德基,有可能是饿了么”。因此,将外卖成立单独的部门就被提上了日程,但张家茵也清楚,“在全球来讲,外卖业务并没有大到要单独成立一个部门的需要”。因此,这件事直到新的资本进入之后才瓜熟蒂落,外卖现在已经成为与开店、数字化齐头并进的三大战略之一,甚至中国区还争取到了自建APP的权力。

  这在麦当劳的历史上是从未有过的“让步”,因为它一直是一个“说一不二的谈判者”。在麦当劳的全球版图中,特许经营业务占比达到90%,一般情况下,特许经营人在麦当劳多达200多页的特许经营协议面前,只有签字的权利,根本无权提出其他修改意见。

  “尽管谈判的过程有时候会比较艰难,但我们坚持在一些方面争取到灵活度,如果不这样,可能麦当劳在中国的业务无法有大的改善。”参与谈判的杨向东说,新公司在供应商、IT、菜单方面,都争取到了很大的自主权。

  可以说,以前的麦当劳是自上而下的决策机制,总部位于管理输出的中心,创始人雷·克洛克在他的自传里就指出餐厅经营者和麦当劳总部的关系是“经营在你,管理在我”。客观上说,对于麦当劳一般的特许经营商——他们一般是一个家庭或者小的家族企业,手中只有零星几家门店,体系“赋能”能够让他们更好地专注于眼前的运营事务;但对于一个如中国这样大而且变化莫测的消费市场,中信这样一个大体量的合作伙伴而言,这种模式则不再适用。

  “之前错过了一些发展机会,很大程度上是因为管理团队自主权太小,”张懿宸说,因此新的管理架构下,最先要做的就是进一步给管理层“松绑”。

  目前,除了涉及到股权、大项投资或者重组的重大问题需要到中信集团报批之外,企业常规的发展战略都由新董事会讨论形成,而具体到日常决策,包括菜单变化、数字营销、外卖、开店速度、供应商变化等,都由张家茵带领的十几个人的管理委员会讨论负责,管理团队每个月会邀请股东代表进行沟通。

  采访前一天,张家茵刚刚从美国总部开了几天的会回来,对她来说,从工作内容上来看,或许与之前并没有什么区别,但立场不同了,态度有了很大的变化。“最主要的分别就是,麦当劳全球总部现在不是我们的老板,我们跟他们更像‘合伙人’的关系,现在我是代表董事会所有股东的利益与总部沟通,因此表达会更直接,立场会更坚持。”

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