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家乐福深耕中国23年 黄金时期错失转型机会

  家乐福中国已经连续2年销售额出现负增长,而退出中国市场的传闻自5年前就开始了。尤其在最近一个月内出现两次,让这位法国第一大零售商在中国萌生退意的戏码愈发逼真。

  在中国最为成功的十几年中,家乐福一边躺着赚钱,一边错失了转型的绝佳机会。家乐福一个最大的短板在于供应链缺失,它没有建立自己的配送中心和物流环节,所以没有自己的供应系统。

  当家乐福开始出现关店危机时,永辉超市才刚刚从福建扩张至北京,并步入资本市场。而大润发也一直走农村包围城市的低线城市策略,大卖场的需求仍然旺盛,还没有显现出颓势。

  家乐福经历了戏剧性的一天。

  1月18日,法国媒体《回声报》报道,家乐福正在研究出售其在中国的业务,并指出买方是欧尚、阿里巴巴。几个小时之后,家乐福方面便否认了这个说法。二十多天前,2017年12月21日,据法国月刊《Capital》未注明的消息来源称,家乐福首席执行官Alexandre Bompard已聘请三家投行研究剥离中国、阿根廷和波兰业务的方案。对此,家乐福同样给予直接否认的态度。

  “大润发都卖了,家乐福凭啥不卖?”张宏兵听到家乐福出售传闻时说,“出售家乐福是迟早的事情,现在只是价格问题。”他曾经是家乐福中国的一名高管,在这家公司就职十多年。

  退出中国市场的传闻自5年前就开始了。而家乐福正在考虑出售的传闻在最近一个月内就传播了两次,让这位法国第一大零售商在中国萌生退意的戏码愈发逼真。就算家乐福不断否认,它的言辞似乎没有什么人在乎——卖掉家乐福,已经是这个行业内公开的秘密。

  只是现在家乐福已经不好卖了。

  在2010年前后,家乐福就已经开始计划出售。张宏兵也经历了那个时候的动荡,彼时的家乐福仍然保持着不错的盈利能力,但因为价格原因这个计划最终没有实现。虽然家乐福在各地方的子公司绝大部分是独资,但在最赚钱的上海地区有联华参股。所以在出售谈判的时候,一方面股东可能不愿意卖,毕竟现金流和利润充足;另一方面,当时中国市场的资本并不如现在这般凶猛,换句话说,当时没有谁能买得起家乐福。

  “但现在不一样了,大润发好卖因为他赚钱。现在家乐福亏损,还得承担他的亏损。”张宏兵说。就在1月15日,大润发正式与阿里巴巴完成股权交割。阿里巴巴以224亿港元,完成高鑫零售(大润发和欧尚的上市公司)36%股份交易。

  这些变化与内部决策,在外部看来就是一次次的传闻,澄清;再出传闻,继续澄清。

  家乐福多少有些被逼到墙角的尴尬,这和这家法国零售巨头20多年前进入中国市场,并迅速引领风骚的姿态完全不同。

  黄埔军校

  法国人施荣乐(Jean Luc Chereau)如果再回到中国,那么这里一定是他职业生涯当中最值得为之骄傲的一段经历。

  1999年他被家乐福法国总部从台湾市场转调至中国大陆,负责中国市场的业务。在施荣乐任期的7年时间,家乐福完成了在中国的整体战略布局,一共开店81家。尤其是2003至2006年的3年间,家乐福门店数以每年16家的速度递增。这也使得家乐福在外资零售始终保持门店数第一,成为中国市场上名副其实的大卖场巨头。

  张宏兵还记得当时家乐福新店开业时的场景。开门前等待入场的消费者会挤满卖场大门,货架上为开店而设置的优惠商品用不了多长时间便会售罄。家乐福在当时中国人眼中,是一种颇为高级的卖场购物模式。它与这个国家此前流行的小卖部完全不同,大卖场是一种新时尚。

  家乐福作为大卖场业态的首创者,在征服中国消费者的同时,也为中国最早一批零售商打开了新世界的大门。行业内都在向家乐福学习,并且觊觎家乐福的管理人员。如果简历上拥有一段家乐福的经历,那么在寻找下一份工作时,谈一个好价钱并不是什么难事。

  “挖角确实厉害,不过家乐福在辉煌时期扩张很快,不怎么担心人才流失。”张宏兵说,家乐福在当时被誉为零售界的“黄埔军校”。

  家乐福当时确实有着清晰的扩张策略。

  施荣乐为了加速家乐福开店,赋予各地店经理极大的自主权,让他们来决定选择商品、定价,甚至选址。这在短期内调动了人员积极性,贡献了惊人的高销售额。

  “家乐福店长的权力非常大,收入也非常高,有50至100万元年薪。他们不用像沃尔玛那样大多数商品由总部采买,而是对家乐福货架上的大部分商品都有把控权,通过进场费的形式为家乐福创造了后台毛利。”复星集团商业顾问程岗对界面新闻说,他曾在早年间做过上海大卖场的调研,“而且家乐福不需要建立配送中心,所有商品均由供应商直接送至家乐福门店仓库。”

  这种轻资产模式在大卖场跑马圈地的时代有利于家乐福攻城略地。

  2006年,家乐福在中国的门店数突破100家。当时的沃尔玛在中国仅有60多家门店,它还在希望通过收购台资超市品牌好又多(交易在2006年10月开始,收购金额10亿美元)来加速布局,赶超这位来自法国的竞争者。

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