“当时没有人说我们做的好。”汤说，市民质疑，晚间怎么会有生意，24小时营业简直是浪费电，而且价格比超市贵3%—5%，是把成本转嫁给消费者。

　　他表示，因为采取国际标准，每家门店的投资将近40万元，这也曾让当地不少业内人士难以理解。

　　汤耀华说：“做便利店，成功的关键在于坚持、在于吃苦耐劳。”2006年8月门店数达到20家后，WOWO便利进入快速发展时期，月均开店数达到7家。

　　但是，难题接踵而来。

　　在美国路演时，很多机构投资者都表示愿意申购，但他们也很关心WOWO便利的晚间值班问题如何解决。

　　“便利店其实是‘高危’行业。”汤坦陈，夜间基本是两个女员工值班，而店里既有营业款，也有高档的香烟、名酒。“就整个行业而言，这个风险是最严重的。”

　　现在WOWO便利店的监控装置跟银行一样，在当地公安局属于一级警备状态，并且都跟110联网，但这亦难以阻止意外事故的发生。

　　其次，因为要上夜班，很多人的生理调节不过来，所以便利店的人员流失率非常高。业内俗称“七天之痒”，即新员工报到后，七天之内的流失率最高。

　　“流失最严重是去年，一共走了2000多名员工，几乎相当于现在员工的总数。”汤告诉记者。同时，由于店数庞大，管理问题亦是难点之一。

　　尽管如此，ARC China基金依然看好便利店的发展前景。

　　该基金中国区合伙人张义发来自台湾。他说：“我们看到了这个商业模式在发达国家的发展前景，觉得WOWO便利也会朝这个方向发展。比如7-11便利在台湾，原来只有几家店，现在则有3000多家，毛利接近40%，净利在20%左右。”

　　“7-11在台湾具有规模效应；其次，它采用系统化管理，透过资料开采(data mining)精准定位客户群及产品购买需求。”张义发说。

　　他说：“在产品结构方面，7-11增加熟食比例及便利性产品，熟食跟面包的毛利率可以达70%-100%。”

　　“风投注入资金后，我们负责训练管理团队，然后在内地市场迅速扩张。”汤如是阐述其发展战略。

　　扩张底气

　　2007年9月24日，WOWO便利举办一场“早餐工程推广会”。张义发不请自来，坐在旁边的角落里。与其他参会者不同，他的思绪集中在早餐的品种，毫无心思顾及台上的发言。