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当下生鲜品类如何被困 又如何进行突围?

  原来业界普遍认为,超市、大卖场在与线上的竞争中,生鲜将成为对前者非常有力的一块阵地,受制于“最后一公里”和生鲜产品的特性,线下显然能提供比线上更为积极和稳妥的商品与服务。然而,事实并不如想象般乐观。

  线上零售商不约而同地在生鲜上大做文章,京东、天猫设置了专门的生鲜频道,经常发放大额优惠券,使用优惠券后消费者不光能以更优的价格购买到同品质商品,还能享受到送货到家的服务。

  除此之外,还有每日优鲜等生鲜类电商,也在不断蚕食生鲜市场,他们除了精耕生鲜品类,还在周边品类上下了功夫,围绕消费者的餐食做足了功课。线上显然摆出了要在生鲜品类上一争高下的架势,仓储与送货条件的具备让最后一公里变得更加顺畅。

  除了线上的围剿,传统商超与卖场在线下也遭遇到了围攻。仿佛一夜之间,各种社区生鲜小店像雨后春笋般冒了出来,这种生鲜小店的主营范围是水果、蔬菜、生鲜肉等,品类大致与超市重合。

  小店麻雀虽小五脏俱全,更具优势,主要表现在:一是小店所需的经营面积不大,大都在社区周边,他们离消费者更近,在超市与消费者之间,他们大量布店,成功截留了一部分消费者;二是生鲜小店的商品大都是统一配送,一天一送,保证了生鲜产品的鲜度及品质,与大卖场相比毫不逊色,甚至更具优势;三是因为统一配送和采购,价格也具优势。这些小店成功地吸引了一些顾客,培养了顾客的消费习惯,也成为大卖场和超市生鲜品类的有力竞争者。

  除了这些看得见的竞争者外,生鲜品类还要面临潜伏竞争者的竞争。一些以社群营销为主体的经营者正在入侵生鲜领地。这类经营者大都以组建社群为基本推广单位:把相近地理位置的人组建成为一个群,定期发布商品信息,根据成员的定购情况由组织者负责送货,因为群成员都在一个地点收货,降低了送货成本;还有一种是不以地理位置为目标,以喜好的产品为集合点,比如专门定购海鲜的社群,群成员自行定购由组织者单向发货。不管哪种方式,最终是为了满足消费者的购物需求。

  ……

  传统卖场的生鲜品类受到了来自“海陆空”的夹击,现在看,最后一公里的优势几乎消失殆尽。仅凭最后一公里试图取得战略上的优势成为明日黄花。但生鲜品类重要的战略地位却是不争的事实,早年业内曾流传得生鲜者得天下,如果无法在生鲜品类上取得突破,恐怕很难再取得更为显著的经营优势。

  传统卖场在这场生鲜突围战中,如何保持并扩大优势,或许以下方面值得深入探讨。

  一是挑战供应链,这决定了生鲜品类走多远。

  供应链决定了商品的质量、价格,对生鲜产品尤为重要。生鲜产品因产品保质期短、鲜度要求高的特性,对供应链也提出了更高的要求。传统的经营方式是利用代理商的资源,由代理商做中间商。代理商作为缓冲,超市避免了损耗、规避了一些经营风险。但风险与收益在某种程度上成正比,风险虽然降低,却牺牲了经营质量:

  首先,经营的品种受制于代理商。代理商为了最大化满足自身利益,经营品种选择大多保守、同质化严重,传统卖场难以实现差异化经营。

  其次,经过代理商的加价,敏感商品如普通蔬菜,根本没有价格优势,给顾客留下了高价的印象。

  最后,由代理商代理经营,相当于把主动权交到他人手里,就像一个人习惯接受他人的投食,逐渐丧失了主动进食的能力,能力的缺失其实比流失顾客还可怕。在代理商的温暖怀抱里,传统商超渐渐失去了主动生存意识。

  由代理商经营生鲜品类的劣势显而易见,但许多零售商仍依靠代理商,归根结底是不愿意走出舒适区,害怕损失、失败,不愿意尝试独立行走。

  供应链的优化需要在源头上找到解决方案,尽量减少中间环节。如有可能最好到产地直接采购,既能获得第一手的货源,也能保证商品的新鲜品质。产地采购,不光要有销量的保证,还有要配套的物流体系,两者缺一不可:销量不足增大采购成本,物流跟进不到位,商品的鲜度则大打折扣。

  为了降低经营难度,传统商超可先选取几个重点品种或品类进行供应链优化的尝试,逐步建立生鲜品类优势。

  在一个海鲜社群里,群主与海边的渔户建立合作关系,渔户定期发冷链物流送货,旺季时每天一送或隔天一送,海鲜产品从打捞起到送到消费者手中,经历了最短的时间,产品新鲜有保证,虽然价格比农贸市场略高,但仍有大量忠实顾客。鲜活产品是超市经营的痛点,许多超市都把鲜活产品经营成了“观赏品类”,量少不新鲜,这当然无法获得顾客认同。

  生鲜品类如果不下力气在供应链上解决问题,所有的方法都是隔靴搔痒,看似解决方式很妙,其实只是为了掩盖不想花力气而已。

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