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未来连锁百强榜会有哪些变化,行业专家们怎么说?

  核心议题:

  1、以行业人、证券机构、专家的角度,各自看整体行业的变化。这三年出现了什么新的情况?

  2、怎样预测未来的连锁百强榜的变化?

  3、有分析称,新天猫未来5年内将占据榜单首位,大家怎么看?

  4、对零售行业下半场的预测,以及你企业下半场的计划?

  主持人(周勇):

  首先要感谢各位分享嘉宾!下面先回顾一下中国连锁百强:

  1、中国连锁经营协会(ccfa)首次发布连锁百强榜是2000年,发布的是1999年的连锁百强。

  2、1999年连锁百强榜,只有97家。前五位是:联华超市、华联超市、三联商社、农工商超市、武汉中商,排在最后一位的是:苏州百汇,1.07亿元,36家门店。联华超市当年销售73亿元,门店606家,按此计算,单店日均销售约3.3万元。当年农工商超市的销售额是32亿元,106家门店。

  3、1999年是内资大卖场发展的元年,当年上海的农工商超市在金沙江路1865号总部基地开了一个118大卖场,喊出了“中国人自己的大卖场”的广告语。边上的麦德龙扬言要三个月打败农工商,但结果是:麦德龙外方老总换人。那时候的内资,虽然人才、技术、模式、管理、商品、营运等各个方面都不如外资更有优势,但却很有自信,坚信我们能有生存与发展的机遇。所以,胆子特别大,敢想敢为,勇往直前,如飞蛾扑火。那是我国零售业黄金时代的开始。连锁百强的销售规模每年以接近50%的速度递增。

  4、2005年“连锁百强”占社会消费品零售总额的比重首次突破10%,由上年的9.3%提高到10.5%。

  5、2006年是连锁百强年销售额增幅的一个拐点。连锁百强的销售额增幅突然从上年的42%下降到了26%,以后连续多年的销售增幅持续下滑。连锁百强的社零占比进一步提高到11.2%。

  6、2007年百强销售额首次突破1万亿元。以后几年,连锁百强的社零占比都在11%左右。到2010年下降到10.57%,以后逐年下降,到2017年,连锁百强的社零占比仅为5.95%。

  7、2015年连锁百强的销售额还出现了绝对值下降的情况,从上年的2.10万亿元下降到2.06万亿元。大概也就是从这一年开始,连锁百强的销售增幅出现了两个概念:两年百强销售总额比较的增幅(较小)以及公布出来的百强企业在不同年份的销售变化(稍大)。如:2017年百强销售2.18万亿元,2016年百强销售2.11万亿元,百强总体规模实际增长3%,但百强排行榜因为统计方式调整,首次使用百强对比各自去年销售增幅为8%。

  议题一:以行业人、证券机构、专家的角度,各自看整体行业的变化。这三年出现了什么新的情况?

  林永强:行业在过去一年主要是三点:一是新零售概念及尝试;二是新生活方式引发新的零售业态迅速发展,如社区商业;三是零售业者寻求新技术新的渠道。

  对于冠超市而言,新的生活方式变化引发超市的品类组合变化则是我们比较关注的。同时,零售的数字化之路一定要走,供应链效率及技术变革带来的效益改善应该予以重视。

  冠超市近年来重点做的几个关键词:数字化,供应链效率,新生活方式的品类组合。数字化包括工作流程,用人技术的数字化,这个数字化并不需要与资本关联。资本驱动下的新零售模型还是需要时间验证,也是要有试错的过程。站在当下看未来,才是重点。

  个人认为中国零售,尤其是深耕区域零售,还有大量的空间和机会,只是我们自己没有做得很好而已。

  李燕川:在2017年最大的进步是零售人清楚怎么做零售了,超市发2017年销售增幅7.4%,未来发展和调整主要看措施是否得力,是否下的了决心。不折腾,做好自己。

  超市发根据政府要求恢复商业网点,开新店提供更多蔬菜水果等民生商品。持续调整商品结构,突出体验化。只是适合就开店,但不盲目开店。

  许荣聪:(1)行业从低迷到复苏。这三年零售行业从低迷中逐步走出,从财务指标角度复苏明显。我们详细分析了零售行业的上市公司的业绩情况,2017年全行业营收增速为12.6%,三年逐步从底部复苏的趋势非常明显,百货、超市、专业连锁、黄金珠宝四个子行业营收增速均有所提升。零售企业通过精细化管控,调整低效门店等形式使得2017年费用率有所下降,结束了此前连续四年的上升态势。受益于收入增长和费用管控得当,行业整体净利率有明显好转;

  (2)新零售为零售企业提供新动能。自从2016年底马云在云栖大会上提出“新零售”概念之后,零售企业逐步摸索实体转型新方向,行业回暖的情况下转型持续加速,实体零售企业通过依托互联网巨头如阿里、腾讯等或架构自有平台,整合线下线上资源,做到双向导流,实现收入增长,部分零售企业进一步探索建设O2O生态闭环。在转型的过程中,线下门店在新理念、新技术的赋能下实现模式与硬件的双双升级,呈现出了更为多元的生态,其中生鲜业态渐成新宠。同时,传统的超市、百货为了适应新零售下人货场关系的重构,也在积极寻求着自身角色的转变,在规模与体量上走向复合与小微,探索奥特莱斯、购物中心化与小业态运作、社区超市等业态;

  (3)零售企业从推进信息化、优化供应链、内部组织体系改革这三个方面进行内部管控,提升效能。在信息化方面,公司数字化提升了企业日常事务的工作效率,线上APP吸引大量用户,大数据分析用户需求以便指导企业决策。在供应链方面,企业利用扩大自销直营占比、供应链升级、持续推进与国内外供应商的合作等方法优化供应链。在内部组织体系改革方面,零售企业利用薪酬、股权激励,合伙人机制激发员工工作热情和企业活力。

  人货场三要素中,未来零售会逐步转向以人为核心,围绕消费者构建零售场景。因此洞悉消费者行为习惯的变化更能在下半场取得优势。

  孙裕隆:今天看,渠道规模增长还是当下的主要表现,单店效能增长并没有体现出来,这里的渠道规模包括新零售,店铺数量是有形渠道增长,线上是无形渠道增长,背后的成本结构不一样而已,当下双增长好难。

  张兵:收购乐天对利群是个机遇,本来利群上市后走出山东的首选市场也是江苏,希望通过江苏的区域集中优势把利群的供应链整合型商业模式复制过去。

  商业不能跟着概念走迷失了自己,目前的商业变革是资本和地产在推动,并非行业本身推动。商业技术革新是个方向,是行业变革的核心,其他概念需要历史验证。商业的本质从来没变过,也不会变。政治经济学上一只绵羊换二个斧头,这就是商业的本质。

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