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如何把海底捞与西贝的管理精华融为一体?

  海底捞:五色卡

  很多年前第一次了解到海底捞的过程考核法发后感觉很诧异,为什么明明能够用简单的KPI设定就能让每个人与绩效结果相挂钩,却要舍近求远考核那么繁琐的过程,把简单事情搞得那么复杂?

  慢慢在经营中发现,KPI的考核方式,特别容易因为人性的弱点而出现行为的偏差。

  比如:

  考核重点是营业额,就会引导顾客点高价的产品,低价产品常常“断货”;

  考核重点是利润,出品很容易缩水,采购不得不以价格而非质量为导向;

  考核重点是顾客满意,就用各种方式引导顾客点评分享,容易引来不满;

  考核重点是离职率,店长在奖金季度交替或自身关键时刻,会用尽一切办法保留不适合的员工,却最终导致优秀员工的离职…

  上面这些,每天都在千千万万的餐饮企业里发生。

  海底捞把整个绩效考核过程分为五种颜色卡,每个颜色代表一种考核项。

  这种考核法,称之为五色卡。

  这种五色卡过程考核法管理成本非常高,主要的成本除了实施考核,更高的还有考核统计、汇总、更新、透明化...

  这些在过去,都是需要依靠人工来完成。

  海底捞体量较大,所以能够支撑这部分的管理成本,而很多来学习的企业,规模量级相差太远,想实施却扛不起这个管理成本。

  西贝:赛马机制

  在乔布斯的一段访谈中,乔哥哥是这么说的:

  优秀的人才不甘平庸,他们不愿与平庸者合作。

  大家的心思全都放在工作上,因为他们都知道工作表现才是最重要的。

  有什么方法能够在招募的环节之后,高效科学客观地进行人才筛选?

  有什么方法能够让更多的普通人才,逐渐成长为优秀人才?

  西贝通过多年的实践,将“赛马机制”灵活地运用在门店一线的考核中。

  赛马机制,赛马而不相马,让结果说了算。

  良性的竞争既激活了优秀员工的潜力,也极大地提升了整体团队的实战组织能力。

  我曾经参加过几次西贝的大会,那种在现场才能体会到的“赛马”的良性驱动力,从每一家门店直接蔓延到整个会场。

  那一刻才意识到,赛马的形式固然重要,可是先期的规则设计、过程评估、反馈机制等等那些在赛马试行期需要反复打磨、不断优化的隐性系统才是最为核心啊...

  优秀员工离职怎么破?

  离职率是一个数字,这个数字的高低并非最为重要,而是离开了什么样的人,留下的又是哪些人?

  很多离职率看起来并不特别高的公司突然死亡,核心原因无非是流失掉的都是为公司创造了价值的人,却留下了与之相反的那些人。

  这不仅是一场悲哀,更是一场灾难。

  很多餐饮老板会说:我们这里啊,管理一严,人都跑了。

  其实,是没有理解人力资源的核心。

  优秀人才,才是企业的最核心的资源。

  失去了优秀人才,再牛逼的公司也不过只是行尸走肉。

  拥有了优秀人才,什么都可以重头再来。

  优秀人才最怕什么?

  优秀人才并不会因为管了严而流失,恰恰会因为管理不公平而流失。

  如何把海底捞与西贝的管理精华融为一体?

  海底捞的五色卡和西贝的赛马机制,都是需要超高的管理成本。

  我们虽然知道了这么做对经营有利却无法实施,怎么办?

  这个移动互联网的时代,我们有没有什么方法,通过IT技术来实现呢?

  抓好扶手,上一张图:

  这张是西贝目前在内部实施的过程考核+赛马机制的界面。

  整个的设计框架,以过程考核法对西贝门店的运营进行了过程关键节点的拆分。

  游戏化的界面,更能够受到90后员工的喜爱。

  整个系统,把门店运营管理的部分和员工绩效考核相挂钩。

  以顾客体验的优质稳定为导向,最大化顾客的留存和复购。

  门店的考核变财务指标为过程指标,变结果考核为过程考核。

  里面的近200个操作细节,都形成了可量化的激励。

  整个系统,不仅能够让顾客给服务员打赏&评价,更支持门店管理人员给服务员打赏&积分,以及总部的巡店人员给店面打分。

  让店长、服务员的收入过程考核的积分结果相挂钩,拉开优秀与平庸的收入差距。

  更科学客观地留住了优秀员工,淘汰了不合格员工。

  比如小明这个月拿了4000,但是身边小黑拿了5000,但是小明清清楚楚地知道小黑为什么比他多1000,具体哪些做得更好,小明应该怎样才能够让自己也拿到5000,甚至更高。

  (来源:餐饮业那些事 阮志勇)

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