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海底捞组织变形记:让员工为自己而战

  麦当劳、海底捞、西贝、眉州东坡、喜家德、巴奴、九毛九、船井、麦德龙、联合利华……4月9日~10日,连续两天的CCFA新消费论坛-2018中国连锁餐饮峰会上,干货满满,73位大咖悉数上台。

  其中备受餐饮人关注的,是海底捞联合创始人、董事施永宏,他分享了海底捞的“变与不变”,快看内参君带回来的现场实录!

  嘉宾:四川海底捞餐饮股份有限公司联合创始人/董事 施永宏

  别人看到做餐饮的,都是推杯换盏,谁了解回到家里那种焦虑?一两点发朋友圈还在点赞的都是餐饮人。

  餐饮人为什么焦虑?因为要生存。

  而焦虑的根源,是市场在发生变化。

  其中,消费者需求变化、口味变化是最根本的。消费者对口味的选择越来越怪,麻辣、酸甜、咸鲜的,还有怪味的,还真有很多人喜欢,特别是年轻人。

  影响消费者就餐选择的因素也很多,比如口味、服务、环境、距离等。与此同时,商业模式发生了变化。以前是纯堂食,现在出现了纯外卖,以及餐饮+零售。

  那么,海底捞变了什么?

  我们不做正宗,我们做好吃

  我们一直跟着消费者的变化而变化。永远围绕着消费者的需求调整各种政策、战略,包括口味。成都人会说海底捞的火锅一点都不正宗,但是我在北京看到北京人喜欢吃、上海看到上海人喜欢吃就行。

  我们不做正宗,我们做好吃。正宗和好吃是不一样的。

  对于消费者来说,正宗是指的他从小喜欢吃的东西,我们的正宗并不是他的正宗。

  最初开到西安,消费者说麻得喘不过气,我们就把麻去掉;北京的消费者说“你们那么油”,我们就把油减少;到了云贵,我们要增加酸;到了新加坡、美国,我们就增加咖喱风味,迎合当地消费者口味。

  我们不敢把一个正宗的东西推给不同地方的消费者,不同区域采取不同的策略。

  部门推诿内耗,可比牛肉贵多了

  从1994年到现在,24年的发展,海底捞的组织架构从最开始就是纯门店。服务员、采购、财务全部都是兼职,早上是财务、采购,晚上就是服务员、上菜员。

  在企业发展的起步阶段,部门和门店之间会形成一种合力,但随着规模越来越大,合力就变成了分力,导致失去市场的机会。门店抽调出员工组建职能部门,可随着规模扩大,职能部门的工作变得乏味、单调,这些部门就变成温水煮青蛙,没有活力。

  其实在企业的人力成本中,最不可忽略的是管理成本。来自组织间的内耗,各部门之间责任推诿,相互埋怨,是造成成本上涨非常重要的因素。

  我记得,在组织变革之前,门店在切一个澳洲牛肉,切到四分之一的时候,发现有一块淤血,就通知中央厨房,中央厨房找采购,采购去找供应商,那供应商说,我怎么办?我去退给海外?

  其实就是一块牛肉,哪怕扔了,损失的只是牛肉的成本,但部门相互推诿,害怕承担责任,造成这块牛肉的成本到底是多少无法估量。

  所以,这是我们要进行组织变革的决心。

  人资不认识要提拔的员工,怎么审批?

  海底捞最开始企业小的时候什么部门都没有,到了慢慢发展,从门店抽调员工组建了财务部、人事部、工程部等等各种部门。

  门店员工到职能部门之后,有发展瓶颈。就那么几个人,往上走是不可能的,最后导致一个恶果:大家是凭资历而不是能力。以前大堂经理要人力资源部审批,你坐在办公室都不知道提拔的是谁,你还审批?

  2012年第一次提出的口号是“职能部门从管控变服务”,不是去控制运营部门而是去为业务部门、运营部门服务,绩效由服务对象来评价。

  后来人力资源就独立为公司,不仅为海底捞还为同行提供服务,把职能部门从成本中心变成了利润中心,为整个集团运营部门甩掉了沉重的包袱。而且,这个部门员工收益比以前高,更有动力去发展。

  当年改革后,整个人力资源部门的人从134个到70个。但以前一年的招聘量是两三万人,今年微海咨询的招聘量是十万人。

  财务也是,成立了海晟通咨询公司;工程部做成了“蜀韵东方”,是一个工程公司;中央厨房做成了蜀海供应链;原来炒料,做成了颐海,独立出来在香港上市,现在市值大概120亿港币;信息部也是,我们跟用友成立了“红火台”,专门做餐饮技术信息的研发,也对外开放。

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