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西贝管店四大“秘籍”,年入43亿的关键就在此

  西贝初创于1988年5月,当时还只是一个坐落在内蒙古河套平原上的不起眼的餐饮小店,卖西北人最常见的烤羊肉和大碗面。

  将近30年过去了,这家寻常的西北餐饮小店却在中国大地上开起了200家门店、年收入达到43亿。

  2018年的西贝年会上,贾国龙发下去了7000万元,并许下明年还要发1.2亿元的豪言。

  对于西贝来说,从一个不起眼的小店成长为年收入43亿的餐饮巨无霸,这一路走来的成功与它在实践中逐渐形成的这套独具特色的管理系统是分不开的。

  1、搭建赛场,独创“裁判制”管理店铺

  西贝和海底捞无疑是中国最出名的两家餐企。

  有一次贾国龙和海底捞创始人张勇聊到管理,他说:“你这个东西(组织力),我看明白,但我做不到。你这套我学不来,我得搞我那一套,你是踢足球的,我就打排球,另辟一个新的‘体育项目’。”

  在西贝快速发展的阶段,贾国龙正面对着严峻的组织管理问题:陈旧管理方式已经不能适应公司的快速发展,西贝急需新的组织管理方法。

  把裁判制引入店铺管理

  一场运动比赛给了贾国龙灵感:“体育竞赛这种方式很公道,为什么运动员在场上永远那么热情?第一他是在比赛,第二裁判约束他不能犯规。”

  结果,贾国龙就把体育赛场的“裁判员制度”引入到了西贝。

  2015年底,西贝开始了“裁判制”的试点。总部向各个门店派出“裁判”,以巡视的方式对所辖门店进行考核。

  为了防止“裁判”与门店之间存在利益瓜葛,保证结果的公平、公正,“裁判员”完全超然于门店,吃、住、行等一切费用都由总部承担。

  “裁判”本身也会受到严格的约束,一旦发现有人作假,立刻就会被整个公司除名,力保判决结果的真实。

  西贝现在200家店,每个季度都会选取100名人员,从厨师长到档口组长再到高级师傅,把他们训练成裁判。

  而这些来自门店的裁判是专职的,腾出来只做这件事,而不去做炒菜,也不去做培训。

  而且这些裁判是不通知式到其他区域进行互查的,比如北京的厨师会安排一个季度到上海,上海到深圳,深圳到广州,以此进行互查。

  “裁判”评判出了结果,西贝又是怎么实行奖惩机制的呢?

  贾国龙说:

  主要是开新店的牌照,一个A+等于两个A,四个A就能换一张开店牌照。

  一个新店按六四分成,等于开店40%的利益是他们的,所以他们就积极地挣牌照来开店。

  越好的店,换的牌照越多;管得不好,那你就永远换不到牌照,就开不了店。

  通过“裁判制”,西贝的店长们得到了很大的激励,积极为公司开疆扩土,同时店长们也会受到“裁判”的监督,避免弄虚作假,可以说是制度设计让西贝的发展势如破竹。

  搭建赛场,门店之间进行PK

  2016年年初西贝搭建了赛场,每个季度都会对每家门店进行PK排名,有实践也有理论考试。

  公布排名的同时,把最大的问题点罗列出来,解决方案告诉大家,然后再到门店针对性地进行培训。

  前10%做得好的门店管理者以及每位员工,西贝再拿出月薪50%作为奖励;前50%的门店奖励25%,最后排名10%的扣工资。

  每个季度500到600名的参会人员,最后10%的也就是15到20个门店的店长会上台述职这一季度为什么做得差,到底差在哪里?

  这个方法代表西贝的决心,但是这个决心是要有费用支出的,西贝认为这个费用和支出是投资,让顾客更放心。

  只有顾客更放心,餐饮企业才能走得更远。

  不管是每个季度都会选择出来的100个裁判,还是门店的管理者、甚至门店的员工,以及总部的教练,都是在比赛当中去练习的,在实战当中练习和管理门店。

  西贝200家店,后厨有100个裁判,前厅有100个裁判,共200个裁判,厨师长的工资15万,店长的工资10万,算上工资就是更高的费用。

  2016年,西贝在搭建赛场上大概花了3000万。

  当你把这个费用作为投资,你就不会觉得高,因为在未来的几年、甚至十几年、甚至上百年,能够为你带来更大的回报。

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