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海底捞、西贝的管理经:好员工都不是“管”出来的!

  柳传志著名的管理三要素:搭班子、定战略、带队伍。在企业界几乎人尽皆知。

  一家企业要想做大做强,离不开管理,餐饮行业同样不例外。

  但是好团队,从来都不是靠“管”出来的,结合喜家德、海底捞和西贝的成功经验,我们发现餐饮管理其实并不难。

  1、358合伙人机制,让员工有归属感

  首先,找到一群志同道合、有着共同理想的人很重要,毕竟,人是组成一家企业的根基。 对餐饮行业来说,志同道合的伙伴通常包括合伙人也包括最一线的服务人员。

  喜家德的创始人高德福常说:“你能取得多大成功,取决于多少人相信并跟着你走。” 他创建了“358合伙人机制”,对于工作中有突出表现的员工给予3%的干股奖励,5%和8%的入股资格。

  实际上,“358”只是一个名词,它背后想体现出来的是合伙人的概念。早在去年,这一模式就引起了许多餐饮老板的兴趣,按照他们的话说,“培养员工10年,为了不出现他们到第十一年走掉的情况,合伙人机制是非常必须的。”

  企业的运行基于一个稳固的“舞台班子”,要想“演得好”,必须人要选得好、留得住。 很多职业经理人在一个企业内一定是有天花板的,他必须通过跳槽来解决职位晋升问题。但如果作为合伙人就没有必要跳槽了,因为这个企业就是他的。

▲喜家德的员工正在培训

  2、制定合理的规则,KPI不必过于细化

  海底捞的张勇说:“很多企业制定了一些愚蠢的流程和规定,扼杀了员工的积极性和创造性。这种现象海底捞有,每个公司都会有。如果你和同类企业或竞争对手相比,愚蠢的流程和规定少一点,就能脱颖而出。”

  海底捞的人性化管理机制也是经过不断的实践探索出来的,早期海底捞在KPI上也走过不少弯路。

  (1)KPI不必过于细化

  海底捞曾经尝试将KPI细化:杯子里的水不能低于多少,客人戴眼镜一定要给眼镜布,否则扣0.05分。但这么一弄,来的每个戴眼镜的客人都给眼镜布;客户说豆浆我不喝了,不用加了,不行,必须给加上;客人说我不用套手机套,不行,必须抓过来给套上。

  为什么呢?因为不这么干会扣分。可你看,这么严肃的KPI指标不但会增加你不必要的成本,还可能会招致顾客的反感。

▲过度细化的KPI容易适得其反

  (2)柔性指标是关键

  顾客满意度可能没办法用指标去描述,但可以被感知,人的努力程度也是一样  。你可能没有办法用指标去证明,但顾客、同事、包括去检查的人,都可以感知到。

  海底捞就把所有的店分成ABC三级, A级是要表彰的,B级是过得去的,C级是需要辅导的。海底捞会给C级一定的辅导期,超过这个辅导期依然干不好,店长就要被淘汰。

  在业内,有很多企业都是这么做的,比如西贝的“裁判制”,王品的“幼狮计划”,都是通过这种同级监督、不断“回炉再造”的培训来管理底下的每一个店。

▲西贝优秀员工表彰大会

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